Hva er konflikthåndtering?

Konflikthåndtering er bevisst innsats for å sikre at uenighet bidrar til bedre beslutninger og sterkere relasjoner. Eller at den ikke ødelegger noen av delene. I praksis dekker det tre tidsperspektiver. Forebyggende arbeid handler om å bygge kapasitet før konflikten oppstår som psykologisk trygghet, felles språk, kjøreregler, tydelighet på avtaler om roller og ansvar. Aktiv håndtering handler om hva vi gjør i en aktuell situasjon som å strukturere samtalen, holde fokus på sak fremfor person, sikre at ulike stemmer kommer inn, ta beslutning der den må tas. Etterarbeid handler om hva vi gjør i etterkant, ta inn det vi lærte, justere mønstre, gjøre avtaler som ivaretar varig endring.

Det er nyttig å holde tre begreper fra hverandre:

• Uenighet er en saklig forskjell i meninger, vurderinger eller løsningsforslag. Relasjonen mellom partene er intakt, og uenigheten håndteres med åpen dialog og gode argumenter. Den gjør oss klokere.
• Konflikt oppstår når uenigheten blir emosjonell og preger relasjonen negativt. Partene opplever motstand, mistillit eller krenkelse, og fokuset flyttes fra sak til person. Konflikter krever aktiv håndtering, og kan grovt deles inn i: sakskonflikt, rollekonflikt, interessekonflikt og personkonflikt. Uløste konflikter sprer seg og påvirker hele teamet.
• Varslingssak er noe kvalitativt annet. Her meldes det fra om kritikkverdige forhold, som lovbrudd, trakassering, mobbing, korrupsjon eller fare for liv og helse. Varsling reguleres av arbeidsmiljøloven (AML) kapittel 2 A og skal følge en formell prosedyre med vern av varsleren mot gjengjeldelse. En varslingssak er ikke en konflikt som skal «løses» mellom to likeverdige parter, men et forhold som skal undersøkes objektivt og eventuelt korrigeres av arbeidsgiver. Det kan imidlertid også i forbindelse med varsling undersøkes om det er rom for dialog og læring før varslingen sendes i det juridiske sporet.
  
  

Å skille mellom disse tre er noe av det første en leder bør gjøre når en sak dukker opp. Feilkategorisering er en av de vanligste grunnene til at situasjoner forverres.

4 typer konflikt

Det er vanlig å skille mellom fire typer:

• Sakskonflikt: uenighet om mål, prioriteringer eller arbeidsmetoder. Den løses som regel best med saklig avklaring og tydelig beslutning.
• Rollekonflikt: Uklarhet i ansvar, overlappende roller eller f.eks. motstridende forventninger til samme person. Dette krever rolleavklaring fra ledelsen.
• Interessekonflikt: Kamp om begrensede ressurser som tid, budsjett, bemanning eller anerkjennelse. Dette krever ofte en beslutning på nivå over partene, men ikke mellom dem.
• Personkonflikt: Relasjonell konflikt der personlighet, verdier eller historikk gjør samhandling vanskelig. Dette krever tilrettelagt samtale, og i alvorlige tilfeller ekstern bistand eller separasjon.
  
  

I praksis er det et sammensatt bilde når konflikten må løses. Uavhengig av konflikttype vil involvering og dialog være viktige elementer. Det er også nyttig å vite hvor fokuset ligger og hvor fastlåst konflikten er, noe som vil avgjøre hvordan man tar tak i den.

Den dyreste konflikten er den ingen tar tak i

Hvorfor venter vi så lenge? Som regel ikke av vond vilje. Som leder håper du at situasjonen modnes og at partene finner ut av det selv. Du vil ikke ta parti. Du frykter for å overreagere på noe som kanskje «ikke er noe». Du har en travel kalender. Og du har ofte ingen god metode for å gå inn i samtalen uten å gjøre vondt verre.

Resultatet er kjent: Konflikten vokser i stillhet. Sykefraværet stiger. Møter blir tunge. Beslutninger som krever tillit, blir ikke tatt. Gode medarbeidere begynner å se seg om etter noe annet. Den økonomiske kostnaden er reell, men ofte usynlig fordi den fordeler seg på mange små poster: tapt produktivitet, tap av nøkkelpersonell, omdømme, lederens egen tid og psykiske belastning.

Den dyreste konflikten er den som har fått modnes for lenge. Den er også den vanskeligste å løse, fordi posisjonene har stivnet, alliansene har dannet seg, og fortellingene om hva som har skjedd har vokst seg lengre enn fakta. Erfaringsmessig løser konflikter seg sjelden av seg selv etter at de først har eskalert. De endrer karakter fra noe rasjonelt til noe relasjonelt, og det er ikke en utvikling som reverserer mens tiden går.

STAMI/NOA (Levekårsundersøkelsen om arbeidsmiljø) sier at 28 % av norske ansatte rapporterer at de ofte eller av og til er involvert i ubehagelige konflikter på jobben. Det tilsvarer ca. 703 000 sysselsatte.

 

Tidlige signaler du som leder bør kjenne igjen

Det er ofte mulig å se en konflikt utvikle seg hvis du vil se etter. Noen typiske signaler:

• Endringer i samhandlingsmønstre. Noen unngår hverandre. Andre slutter å delta i møter de pleide å gå på. Det blir mer stille eller mer spisst rundt enkelte tema.
• Kommunikasjon som flyttes ut. Informasjon kommer ikke fram der den skal. Saker diskuteres i kantina, bak lukkede dører, ikke i åpne møter. E-poster blir lange, ofte med mange flere på kopi enn nødvendig.
• Personliggjøring. Det som var en faglig uenighet, beskrives stadig oftere som et personproblem. «Det er ikke saken, det er han/henne.»
• Sykefravær uten åpenbar grunn, særlig korte fravær rundt bestemte møter eller arbeidsoppgaver.
• Tillitsvalgte, verneombud eller medarbeidere «i forbifarten» forteller at det er noe.
  
  
  

Ingen av disse signalene er bevis på en konflikt i seg selv. Men når flere signaler opptrer samtidig, er det grunnlag for å være oppmerksom. En enkel, åpen samtale – «Jeg har lagt merke til at det har vært litt spent. Hvordan har du det?» – er ofte alt som skal til for å snu en utvikling i tidlig fase. Det viser at noen ser, og at noen bryr seg.

Når konflikten mellom leder og ansatt er et faktum

Konflikt mellom leder og ansatt er kvalitativt annerledes enn konflikt mellom likestilte kolleger. Asymmetrien i maktforholdet gjør at den ansatte ikke kan møte lederen som likeverdig part  og lederen kan ikke være nøytral om sin egen konflikt. Det betyr at de vanlige måtene å løse det på som samtale, mekling, gjensidig justering ofte ikke holder alene. Behovet for ekstern tilrettelegging melder seg tidligere enn det gjør i en kollegakonflikt.

Lederen har to roller som trekker i hver sin retning: Som part i konflikten, og som ansvarlig for arbeidsmiljøet rundt den. Den dobbeltheten må håndteres ryddig. Forsøk på å løse saken på egen hånd oppleves lett som maktbruk uansett intensjon og kan eskalere situasjonen mot tap av ansikt, til varslingssak eller til langtidssykefravær.

Som hovedregel bør slike saker løftes oppover i linjen: Leders leder, HR eller en ekstern tredjepart får mandat til å lede prosessen. Verneombud og tillitsvalgt informeres tidlig om sin rolle. Den ansatte må kunne snakke åpent uten frykt for represalier, og avtaler om hva som rapporteres videre må være tydelige fra start. Klarhet om mandat og fortrolighet er særlig viktig her.

Resultatet trenger ikke alltid være forsoning. Noen ganger er den ryddige løsningen omplassering eller separasjon gjennomført med respekt og en plan om vinn-vinn og for hvordan teamet skal komme videre.

Når konflikten mellom ansatte er et faktum

Konflikt mellom kolleger er den konflikten lederen oftest har best forutsetning for å kunne håndtere. Forutsetningen er at man kommer inn tidlig, før relasjonsskaden er etablert. Da kan en samtale, en avklaring av roller eller noen nye spilleregler for samhandling være nok.

Det som gjør disse konfliktene krevende, er at de sjelden begynner som personkonflikter. De begynner som en saklig uenighet eller en gnisning i grensesnittet mellom to roller, for så umerkelig å gli over i noe relasjonelt. Folk slutter å være nysgjerrig  og ta hverandre i beste mening. Det som tidligere ble lest som travelhet, leses nå som forakt, tolkes negativt. Når dette skiftet først har skjedd, hjelper det ikke å diskutere saken. Da må man først hjelpe partene til å gjenoppdage hverandre som personer.

Lederens rolle er annerledes her enn i en leder-ansatt-konflikt: Lederen kan og bør være en nøytral part. Det betyr ikke å bære budskap mellom partene, men å sette rammer der de selv tar samtalen. Som hovedregel: Individuelle samtaler først, så en strukturert felles samtale. Deretter en konkret avtale om hvordan de skal få til konstruktiv samhandling og med en avtalt oppfølging i kalenderen.

Om den ikke håndteres tidlig kan konflikten spre seg. Andre velger side og det dannes leire og allianser. Når dette skjer, er saken ikke lenger et anliggende mellom to. Den har blitt til et arbeidsmiljøspørsmål, og lederen må håndtere både selve konflikten og de ringvirkningene den har skapt. Da er det vanligvis tid for ekstern bistand.

Fire prinsipper: Tidlig, tydelig, respekt og åpenhet

God konflikthåndtering hviler på fire enkle prinsipper som er like relevante for lederen, for HR og for den eksterne konsulenten.

• Tidlig. Det betyr å ikke overreagere på enhver uenighet, men å reagere når signalene dukker opp. Den uformelle samtalen er det viktigste verktøyet en leder har, og koster minimalt med tid sammenlignet med hva det koster å ikke ta den.
• Tydelig.  Å pakke inn budskapet i så mange forbehold at det forsvinner er en grøft å falle i som leder er. Folk tåler mer tydelighet enn vi tror. Det de ikke tåler, er å bli overlatt til å gjette. Vær konkret på hva du har observert, hva som ikke fungerer, og hva du forventer fremover. Skriftliggjør avtaler. Et «vi ble enige om noe – jeg er ikke helt sikker på hva» er sjelden et godt utgangspunkt for det videre arbeidet.
• Med respekt. Si tydelig fra om at noe ikke er greit, men sørg for å ikke gå på person. Skill atferd fra person. Lytt for å forstå, ikke for å svare. Bare den som opplever å kjenne seg hørt er i stand til å åpne opp og motta et budskap. Det vi reagerer kraftig på, er ikke å bli korrigert, men å bli korrigert uten å oppleve at vi er sett, forstått og respektert.
• Med åpenhet. De involverte må være informert om hvilke steg som tas når. Det er viktig at det ikke oppstår en opplevelse av skinnprosess, eller at ting avgjøres over hodet på dem. Vær tydelig på avtaler underveis slik at ingen blir overrasket, alt skal være forutsigbart. «Informed people are happy people»

   

Disse fire prinsippene gjelder også når lederen selv er involvert i konflikten, eller når flere parter trekker i ulike retninger samtidig. De er enkle å forstå, og krevende å praktisere når temperaturen stiger.

Den vanskelige samtalen

Den vanskelige samtalen er den du gruer deg for. Den du har utsatt for lenge. Den som handler om noe mer enn bare en sak: om holdninger, prestasjon, samhandling – eller om at noe må endres. Det kan være tilbakemelding om uakseptabel atferd, en samtale om sviktende prestasjon, et varsel om endring i ansvar, eller en åpning av en konflikt som har ulmet en stund. Det de har felles, er at de berører relasjonen, ikke bare oppgaven og at de aktiverer både din og medarbeiderens følelser.

Det er nettopp derfor vi venter. Vi frykter reaksjonen. Vi tenker at den vil løse seg selv. Vi pakker det inn så mye at budskapet forsvinner, og går fra møtet med en uklar følelse av at det fortsatt ikke er gjort. Men ubehaget ved å ta samtalen er nesten alltid mindre enn ubehaget ved å la være,  både for deg og for den andre. Ta den, før jo heller. Dette er forebyggende om det tas i tide.

Når kan du håndtere konflikten selv, og når trenger du hjelp utenfra?

Når lederen ikke lenger er eller oppfattes som nøytral bør du hente bistand utenfra. Når relasjonsskaden er der, leter begge parter etter signaler på hvem lederen «egentlig» tar parti med. En leder som forsøker å mekle i en sak som har eskalert, ender ofte selv som en av partene i konflikten. Prosessen kan i verste fall forsterke dannelsen allianser som den var ment å motvirke.

Det er også viktig å skille en konfliktløsning fra faktaundersøkelse. De to har ulike formål. En faktaundersøkelse er en form for juridisk prosess som skal slå fast hva som har skjedd og hvem som har ansvar for hva. En løsningsprosess ser framover. Den jakter på kjennetegn på hvordan partene kan jobbe sammen igjen. Den ser etter læringspunkter og hvordan organisasjonen kan finne en ryddig vei videre. Ved mistanke om brudd på AML (arbeidsmiljøloven), trakassering eller andre kritikkverdige forhold, kan det være riktig med et juridisk spor om dialog er umulig å oppnå.

Når man henter inn ekstern bistand, er det også en mulighet for å avlaste lederen, ikke for å erstatte ham eller henne. Lederen forblir oppdragsgiver, og er den som skal eie den løsningen prosessen lander på. Et annet element vi har erfart når ekstern bistand blir hentet inn er at det oppfattes som et signal om at ledelsen tar situasjonen på største alvor med et reelt ønsker å gjøre noe med den.

Konfliktmegling og fasilitering

Konfliktmegling er en strukturert prosess der den nøytral tredjepart hjelper to (eller flere) parter til å oppnå en omforent løsning de selv eier. Meglere tar ikke parti og fatter ingen beslutninger, men setter klare rammer som gjør at partene kan snakke seg gjennom det som ellers er låst. Det er gjerne en prosess med både individuelle samtaler og samtaler i fellesskap. Considium har en enkel og klar modell med tre elementer i to steg.

Fasilitering er bredere og brukes når flere personer, et team eller avdeling er involverte og trenger hjelp til å reparere arbeidsmiljøet. Denne må også være strukturert. Fasilitering kan også brukes preventivt.

I praksis lar de to seg ofte kombinere. Se Considiums 10-stegs modell nedenfor.

En strukturert prosess: Considiums 10-stegs modell

Når situasjonen krever en strukturert prosess, arbeider vi i Considium etter en 10-stegs modell. Den er ikke en oppskrift som følges slavisk, men en sjekkliste som sørger for at vi ikke hopper over ledd vi senere kommer til å angre på. I praksis går vi ofte tilbake til tidligere steg når vi lærer noe nytt underveis, det er meningen.

1. Vi starter med å beskrive den utløsende hendelsen
   
   
2. Vi samler historiske fakta: Har konflikten vært synlig før? Og hvordan har den vært forsøkt håndtert, og hvilke konsekvenser fikk tidligere forsøk?
   
   
3. Deretter avklarer vi oppdrag og bestilling: Ønsket resultat, rammer, omfang og hvem det skal rapporteres til.
   
   
4. På grunnlag av dette legger vi en prosessplan.
   
   
5. Vi avklarer aktører og ansvarsdeling. Hvem som er beslutningstaker, hvilke rådgivere bringes som tas med f.eks. tillitsvalgte, verneombud, BHT, HR, og hvilken rolle har ekstern bidragsyter.
   
   
6. Så kommer kartleggingen, der vi gjennomfører strukturerte intervjuer. Alle samtaler er fortrolige på enkeltpersonsnivå. Vi rapporterer videre mønstre og tema, ikke utsagn knyttet til navn. Ingenting bringes videre på en måte som peker tilbake på kilden, med mindre det er avtalt.
   
   
7. I analysen ser vi etter fire ting: Partenes egen virkelighetsoppfatning, allmenne konflikt- og løsningselementer, elementer som peker framover, og forhold som krever særlig oppmerksomhet for å «nullstille».
   
   
8. Funnene gis først som tilbakemelding til oppdragsgiver, deretter til de involverte.
   
   
9. På grunnlag av dette utarbeides en tiltaksplan. Den kan inneholde samtaler, samlinger, coaching, justert ansvarsdeling, eller i alvorlige tilfeller separasjon.
   
   
10. Det siste steget er det som oftest forsømmes: En plan for varig løsning. Vi avtaler den enkeltes forpliktelser, hvem som følger opp hva, når sjekkpunktene skal være. (Se nedenfor)
    
    

Kanskje det viktigste i konflikthåndtering, og det som oftest forsømmes: å gjøre avtaler for varig løsning

En løsning blir varig først når lederen har en eksplisitt plan for å vedlikeholde, og når de involverte har forpliktet seg på sine bidrag. Det er her mange prosesser ryker. Prosjektet lukkes, alle puster ut, og innen tre måneder er gamle mønstre tilbake.

Vedlikehold krever ikke mye, men det krever noe. Det krever at lederen tar ansvar for å sette opp jevnlige sjekkpunkter med partene. At de tiltakene som ble avtalt, forpliktelser som ble inngått, kommunikasjonsregler som ble etablert, faktisk praktiseres når kalenderen blir hektisk igjen. Og at noen følger med på de små signalene som varslet konflikten i utgangspunktet, slik at man ikke trenger å begynne på trinn én neste gang.

Vår erfaring er at de fleste prosesser som starter i tide, gjennomføres med åpenhet og avsluttes med en tydelig plan for vedlikehold, faktisk gir et bedre arbeidsmiljø enn før konflikten oppstod. Ikke fordi konflikten var en gave, men fordi en god prosess tvinger fram samtaler som ellers blir utsatt.

I alt konfliktarbeid er struktur og ryddighet helt avgjørende elementer.

Avslutningsvis

I en konflikt ligger også en mulighet. Her ligger det mulighet for bedre beslutninger og for utvikling. Konflikt er destruktiv om den får vokse i stillhet fordi ingen tør, ingen orker, eller unndrar seg ansvar og forpliktelse. Den modige lederen tar tak tidlig, snakker tydelig, og gjør det med respekt for alle involverte.