Visste du at det finnes en rask vei til bedre resultater? Vi vet hvor den går. Og vi deler mer enn gjerne av vår kunnskap. Håper du er klar for en utfordring. Den raske veien går nemlig gjennom en lang artikkel. Ført i pennen av Morten Jacobsen. Passer for alle ledere som er interessert i å skape resultater sammen med sine team.

Gjennom mange år som konsulent og rådgiver har jeg gjort noen erfaringer med ledergrupper som ønsker å lykkes med raske resultater. Å skape raske og gode resultater krever engasjement, forpliktelse og dedikasjon. Ikke noe venstrehåndsarbeid. Og jeg har erfart at det ofte handler om hvordan ledergruppene jobber sammen som team; hjelper, støtter, oppmuntrer og ikke minst utfordrer hverandre med god intensjon. Ledergrupper som har utviklet sterke og gode relasjoner tåler en støyt, utvikler motstandskraft og styrke på veien mot raskere resultater.

Få tilgang til webinaropptak: «Konflikthåndtering og våre 10 steg til løsning«.

Vi kaller det resultatledelse

Hos oss heter det «resultatledelse», men kjært barn har mange navn. Det dreier seg enkelt sagt om å stake ut en retning, sette mål og få med seg mennesker i arbeidet for å nå disse målene. Det lyder enkelt, men viser seg i praksis å være ganske så utfordrende. Spesielt gjelder dette arbeidet med å sikre at målene nås. Altfor ofte har vi erfart at mål og strategier legges i en skuff eller «glemmes» i et eller annet arkiv og blir der til neste gang det er tid for å jobbe frem nye mål. Dette gjelder spesielt i organisasjoner hvor daglig drift får det meste av oppmerksomheten.

Derfor legger vi stor vekt på arbeidet med å sikre at målene nås. Vi kaller dette «resultatsikring» og bruker mye tid på å trene ledere og ledergrupper i denne måten å jobbe på. Det er i resultatsikringen at vi også får testet soliditeten, samholdet og styrken i ledergruppen. Er vi trygge på hverandre, våger vi å vise sårbarhet, tør vi å be om hjelp og kan vi være direkte med hverandre? Dette blir spesielt viktig når ledere strever med resultatoppnåelse.

Er det ikke ganske heftig å bruke overskriften «Den raskeste veien til bedre resultater»? Hvordan kan jeg være sikker på at «resultatledelse» gir de beste resultater? Vel, det er jeg ikke. Det finnes selvsagt andre tilnærminger, modeller og metodikker, men i Considium tror vi fullt og helt på at dette er en av de beste måtene å sikre raske resultater på. For å bli kort akademisk; all teori og empiri tilsier at vår måte å jobbe på er den som gir best resultater.

Fra røde til svarte tall – et eksempel

Som et eksempel kan jeg fortelle om en ledergruppe jeg fikk jobbe sammen med våren 2020. Ledergruppen slet med røde tall hele første kvartal. I april jobbet vi frem prioriterte resultatmål – både kvantitative og kvalitative mål – for hver og én i ledergruppen. Vi begynte raskt med oppfølgingen av disse gjennom systematisk resultatsikring, hvor fokuset i første omgang var på å lykkes med de økonomiske resultatene gjennom å øke salget.

I og med at situasjonen var kritisk, gjennomførte vi resultatsikringsmøter annenhver uke. Innen utgangen av juni hadde ledergruppen samlet sikret seg svarte tall og en tilfredsstillende bunnlinje. Selvfølgelig spiller mange elementer inn i arbeidet mot resultater. Men i denne situasjonen mener jeg ledergruppen neppe hadde oppnådd gode resultater så tidlig som den gjorde, dersom den ikke hadde innført «resultatledelse». Blir du litt nysgjerrig på hvordan vi gjør dette i praksis?

Stake ut retning – sette mål – sikre resultater

Resultatledelse handler om å stake ut retning, sette mål og sikre at målene nås i en prosess hvor alle i ledergruppen er aktive og delaktige i å komme frem til mål, godkjenne hverandres mål og støtte hverandre i oppnåelsen av målene – resultatsikringen.

Ta deg tid til en myk, men viktig start

Når jeg begynner arbeidet med en ledergruppe jeg ikke kjenner fra tidligere, bruker jeg litt tid til å bli kjent med hvert ledergruppemedlem. Dette gjør jeg for å kartlegge hvor hvert ledergruppemedlem befinner seg i forhold til de andre medlemmene i ledergruppen, hvilke utfordringer ledergruppen og den enkelte har, og hva hver og en mener skal til for at ledergruppen skal kunne oppnå resultater.

Dette gjør jeg gjennom personlige og fortrolige samtaler. På den måten blir hvert medlem godt kjent med og trygg på meg, samtidig som jeg får bedre grep om hva den enkelte og ledergruppen skal få til.

Jeg opplever at de fleste ledergrupper har rimelig klart for seg hva de skal oppnå, men at veien til resultatene kan være uklar og vag. Og det er akkurat her jeg har erfart at mange ledergrupper strever. Strategiske og langsiktige mål er gjerne nedfelt i en strategiplan, men implementering av denne er den store bøygen. Og det er i selve implementeringen at resultatene skapes.

Sett en tidshorisont som ikke er for fjern

Hva skal så til for at ledergruppen skal lykkes med de raske resultatene? Først og fremst dreier det seg om å sette en tidshorisont som ikke er for fjern. Strategier og langsiktige planer går gjerne over en tre til fem års horisont. Når vi jobber med mål og resultater, setter vi en tidshorisont på 3 – 6 – 9 måneder. Blir tidshorisonten fjernere, reduseres ofte betydningen og viktigheten av målene. Det oppleves ikke så viktig å jobbe for å nå dem før fristen nærmer seg. Det blir det ikke raske resultater av. Vi begynner med hva som blir spesielt viktig for ledergruppen samlet å oppnå innenfor 3 – 6 – 9 måneders horisonten, med andre ord de felles målene for gruppen.

Finn et felles målbilde

Og hva mener vi egentlig med mål? På den ene siden kan det handle om konkrete måltall eller KPIer som skal oppnås, som salgstall, omsetning, kostnadsreduksjon, resultatgrad, servicegrad, reduksjon i sykefravær. Disse er de kvantitative målene. Men, ofte er de kvalitative målene like viktige. Som hvilke aktiviteter/tiltak som skal lede frem til oppnåelse av måltallene – direkte eller indirekte. Om disse bruker vi begrepet arbeidsmål.

Etter en åpen og kreativ runde i ledergruppen – hvor alle utfordres på å komme med det de mener vil være det viktige for ledergruppen å lykkes med i et 3 – 6 – 9 måneders perspektiv, arbeider vi oss frem til et felles målbilde.

Neste steg innebærer at hver og en i ledergruppen presenterer tanker og forslag til hva de selv skal bidra med for å kunne levere på de felles målene, mao. det er lederne selv som kommer frem til sine mål/tiltak. De blir ikke tredd nedover hodene på dem. Alt arbeidet gjøres så langt i samlet ledergruppe slik at både felles og individuelle målbilder kommer frem.

Hver leder – sitt målskjema

Når forslagene til både felles mål for ledergruppen og prioriterte forslag til mål for hvert ledergruppemedlem foreligger, da gjenstår det et siste steg før målene kan godkjennes og applauderes i samlet ledergruppe før arbeidet med å sikre resultatene kan begynne. Dette steget innebærer at hver leder utarbeider sitt eget personlige målskjema/målark. Deler av dette arbeidet kan oppleves som både krevende og «smertefullt», ikke minst fordi resultatet skal være egnet til oppfølging.

Målskjemaet er personlig og tilhører det enkelte ledergruppemedlem. Dette betyr at hvert medlem selv tar ansvaret for å oppnå måltallene og lykkes med arbeidsmålene. Ansvaret deles aldri på flere, men støtte og hjelp fra de øvrige ledergruppemedlemmene vil være viktige forutsetninger for å kunne lykkes.

På målskjemaet fremkommer de inntil tre viktigste måltallene for den enkelte og de inntil fem viktigste arbeidsmålene. Igjen dreier det seg om de vitale få som skal bidra til å sikre resultatoppnåelse. Måltallene periodiseres for hver måned. Arbeidsmålene beskrives med en frist for når de skal være oppnådd.

Kunsten å komme frem til gode mål

Så kommer det virkelig smertefulle; formulering av arbeidsmål slik at de egner seg for oppfølging. Jeg erfarer at ledere ofte sliter her. Noen opplever dette som unødvendig og bortkastet arbeid, andre ser nytten i å gjøre målene så konkrete som mulig. Selv bruker jeg mye tid på denne øvelsen sammen med ledergrupper – sikkert til irritasjon for noen, glede og nytte for andre. I Considium bruker vi akronymet ROTURA som underlag for å komme frem til gode, konkrete og oppfølgbare mål.

Et godt formulert arbeidsmål skal være:

R – Resultatbeskrivende – målet skal beskrive konkret hva som skal oppnås

O – Objektivt målbart – andre enn den som eier målet skal kunne «se» at målet er oppnådd

T – Tidsbestemt – et mål uten en frist er i denne sammenhengen kun en god intensjon            

U – Utviklende – målet skal være utviklende for virksomheten utover ordinær, daglig drift

R – Realistisk – listen for måloppnåelse skal ligge høyt, men ikke urimelig høyt

A – Ansvarlig, – det alltid er kun én person som er eier av målet

Eksempel på et arbeidsmål som tilfredsstiller kriteriene kan være:

Skal ha skaffet minst tre nye kunder til selskapet som hver representerer minst 50 MNOK i årlig omsetning for selskapet, slik at vi sikrer årets resultat og opprettholder vår posisjon i markedet.

Frist: 31.08                                                                                            Ansvar: Leder

Vi utfordrer ledere både til å komme frem til aktuelle tiltak og hvilken effekt de skal ha. Tiltak samt effekten av tiltakene blir arbeidsmål.

Målarbeid er teamarbeid

Prosessen for å komme frem til de riktige og gode måltallene og målene er krevende, men den skal oppleves meningsfull og nyttig. Arbeidet gjøres i felles ledergruppe, og målskjemaene/målarkene vi sammen kommer frem til skal godkjennes og forankres i en samlet gruppe. Ingen skal i etterkant av målarbeidet kunne si at de ikke har vært med på arbeidet med å komme frem til både egne og kollegers måltall og arbeidsmål. Det dreier seg om et teamanliggende og hvordan teamet sammen skal skape resultater – raskt.

Men hvordan sikrer du de raske resultatene?

Den klassiske fella er å legge bort resultatene av målarbeidet når målene er på plass – og fortsette som før. Det blir det ikke raske resultater av.

Vår løsning er at teamet umiddelbart avtaler regelmessige resultatsikringsmøter der målene følges opp. Hyppigheten er alltid en problemstilling når det koker rundt en. Men siden det dreier seg om å nå de raske resultatene, har jeg erfaring med at korte, men hyppige resultatsikringsmøter hver 14. dag gir best effekt. I en normalsituasjon anbefaler jeg møter hver måned, for eksempel i tilknytning til månedsavslutning/rapportering.

Resultatsikringsmøtet: Husk å sikte fremover!

«Vil du nå målene dine som avtalt?» er det sentrale spørsmålet i resultatsikringen. Er svaret «Ja», kan det lyde som om alt er i orden. Situasjoner kan likevel forekomme der et «Ja» kan være forbundet med usikkerhet og risiko. Risikofaktorene vil det være viktig å kunne få frem i resultatsikringsmøtet slik at tiltak kan identifiseres og iverksettes for å redusere usikkerheten. I resultatsikringen er siktemålet alltid fremover – aldri bakover. Det er der fremme resultatene skapes.

Svares det «Nei» på det sentrale spørsmålet, opererer jeg ofte med spilleregelen at den enkelte selv skal ha tenkt gjennom hva som skal til for at et «Nei» skal bli snudd til et «Ja» i forkant av resultatsikringsmøtet. Her kan det dreie seg om tiltak som bør iverksettes eller intensiveres eller behov for konkret hjelp fra andre i teamet. Alternativt kan det bli aktuelt å be om å endre målet eller tidsfrist for målene.

Den grunnleggende tankegangen bak resultatsikringsmøtet er at oppfølging av mål, endring av mål og godkjenning av nye mål skjer i et samlet team. Slik skapes det forpliktelse på tvers i teamet og alle blir godt informert om og involvert i kollegers mål. Samtidig skal resultatsikringen gi hvert teammedlem en opplevelse av å få hjelp og bli heiet på av kolleger. Jeg uttrykker gjerne at uansett om du svarer «Nei» eller «Ja» under resultatsikringen, skal du gå ut av møtet på opptur.

Forberedelser er nøkkelen til god resultatsikring

For at resultatsikringen skal virke, og for at deltakerne skal oppleve resultatsikringsmøtene som meningsfulle, nyttige og effektive, legger jeg stor vekt på gode forberedelser. Det betyr at alle deltakerne i forkant gjør ferdig sine skjemaer og at disse distribueres samlet til hele teamet slik at alle kommer forberedt til møtet.

Huskelisten nedenfor sender jeg gjerne ut i forkant av resultatsikringen:

• Bestem på forhånd hva du ønsker å få ut av møtet – hva ønsker du å sette fokus på:
  • Tilbakemeldinger på spesifikke mål/områder
  • Hjelp/støtte fra kolleger
  • Forslag/idéer fra kolleger
• Ta ansvar for at KPIer/måltall er harmonisert på tvers og at de henger sammen med arbeidsmålene
• Hvis du har et eller flere NEI:
  • Forbered tiltak, med andre ord hva vil du gjøre for å sikre resultatet?
  • Fortell dine kolleger hvilken hjelp og støtte du trenger
• Gå gjennom dine kollegers målskjemaer og forbered råd, innspill og forslag

Resultatledelse: Den raskeste veien til bedre resultater

Følges de spillereglene jeg har anbefalt for resultatsikringsmøtet, gir det garantert effekt. Følges de ikke, er dessverre faren til stede for at resultatsikringen renner ut i sand, og mye tid og krefter blir spilt til ingen nytte med dertil kjedelige følger for resultatoppnåelsen.

Er du som leder på jakt etter de raske resultatene, er resultatledelse verktøyet som kan bidra til dette. Ledelsesmodellen krever noe disiplin, struktur og ikke minst en felles forpliktelse. Prøv selv da vel!