< Tilbake til aktuelt< Tilbake til aktuelt< Tilbake til aktuelt
Ukategorisert

Trenger du en utfordrer?

Med Nina Riibe får du rene ord for penga. Hun vet mye om betydningen av kommunikasjon når pilene peker nedover og organisasjonen må gjennom livsnødvendige endringer. Hun har vært i kommunikasjonsbransjen i 20 år.

Nina Riibe har stått i krevende situasjoner som leder. Hun har erfart hva det gjør med deg når det er du som har ansvaret. Og hun har erfart nytten ved å ha en diskusjons- partner utenfor, når det stormer som verst innenfor.

– Alt er som det er på godt og vondt i din bedrift, fordi du leder som du gjør, mener Riibe. I erkjennelsen av hvordan situasjonen er, ligger forståelsen for den endring som må til for å komme i en ny tilstand.

Nina Riibe har erfart at det å være leder kan være ensomt. – Det er nødvendig å ha en velfungerende ledergruppe, men samtidig er det nyttig å ha en sparringspartner som har det eksterne blikket. Det var nyttig for meg som leder. Det gjorde meg tydeligere og skarpere i prioriteringen mot målet. Jeg kunne diskutere hva som skulle til, og også bli utfordret på å stå i det når det gjorde vondt.

Det er sagt om Nina Riibe at hun som økonom har en strukturert tilnærming, men at hun er veldig menneskelig. Hun har et genuint ønske om å være litt bedre i dag enn i går, og litt bedre i morgen enn i dag.

Ledere undervurderer ofte effekten av hva de gjør, hva de sier og hvordan budskapet formidles. – Når du har et krevende budskap som skal formidles, så må formen du velger være så deg at du er ordentlig jorda i deg selv når du formidler det. Ellers mister det kraften. Tjue powerpoints er sjelden svaret når det virkelig brenner, smiler Riibe. Hun har lært såpass: – Du får ikke til en eneste endring uten kommunikasjon. Kommunikasjon bør være en katalysator som bidrar til å trigge gode resultater.

Nina Riibe vil gjerne bidra til å håndtere fremtiden bedre. – Det er mange som snakker om endringsledelse i det offentlige rom, men det blir fort på et teoretisk nivå. Jeg vil bidra med praktiske råd og eksempler; hvordan du strukturer prosessen, steg for steg. Hvilke fallgruver du må unngå, og hvordan en endringsprosess kan samle organisa- sjonen din, til tross for at tøffe tiltak ofte er en del av medisinen.

Som konsulent vil jeg være en sparringspartner. En som utfordrer og som heier på, sier Nina Riibe.

Les mer om Nina Riibe

< Tilbake til aktuelt
Ukategorisert

Nina Riibe er ansatt som ny partner i Considium

­Nina har inngående kjennskap om media- og kommunikasjonsbransjen både som CFO og CEO i Geelmuyden Kiese, i tillegg til at hun har bred ledererfaring fra nasjonale og internasjonale selskaper.

Considium har høye ambisjoner om vekst, og her har Nina mye erfaring. Hun tilfører ytterligere engasjement, kreativitet og innovasjon og i samspill med oss andre vil hun bidra til at Considium får ytterligere vekst og fremgang.

Nina Riibe brenner for å komme i gang etter en lang og avslappende ferie og uttaler at hun gleder seg til å starte.  «Vi våger å gjøre det enkelt» er et mantra i Considium, og det passer meg utmerket. Rett på målet uten krumspring er vanskelig, men også en av nøklene til Considiums suksess, sier Nina Riibe.

Vi gleder oss til å få Nina som kollega i vårt partnerskap.

Les mer om Nina

< Tilbake til aktuelt
Ukategorisert

Ledelsesutfordringer mot 2020

«Gjennomføring av endringer vil innebære store utfordringer for ledere flest i årene fremover, og det å mestre endring vil være en forutsetning for en vellykket lederkarriere»

Dagens ledere opplever en rekke dramatiske utfordringer når det gjelder vår tradisjonelle oppfatning av organisasjon og ledelse. Her vil vi trekke frem tre områder som alle på sin måte påvirkerutviklingen. Ledere som vil møte fremtidens ledelseskrav, må ta disse utfordringene på alvor:

  • Den digitale utviklingen innenfor informasjons- og kommunikasjonsteknologi
  • Økende økonomiske ulikheter i vår del av verden
  • Gjennomføring av endringer i komplekse sosiale systemer

Vi peker også på viktige virkemidler ledere kan bruke i sitt daglige ledelsesarbeid for å møte utfordringene i utvikling av fremtidens organisasjon og ledelse.

1. Den digitale utviklingen innenfor informasjons- og kommunikasjonsteknologi

Den utviklingen vi har sett innenfor informasjons- og kommunikasjonsteknologi de senere årene, har for alltid endret premissene for organisasjon og ledelse. Overgangen fra analog til digital kommunikasjon, utvikling av Internett og fremveksten av sosiale medier har dramatisk forandret tidens lederverden.

Et eksempel er tradisjonell handel med produkter eller tjenester der etablerte forretningsmodeller utfordres. I løpet av noen få år er bransjen revolusjonert av elektronisk handel – netthandel basert på Internett eller andre datanett og regulert gjennom loven om elektronisk handel av 1. juni 2003. Veletablerte handelsbedrifter som Ikea, Clas Ohlson, Vinmonopolet, H&M, Gresvig-sport etc. har for lengst etablert sine nettbutikker som et supplement til sine tidligere butikker. I dag utfordres de imidlertid kraftig av nye aktører som f. eks. Komplett.no som har spesialisert seg på netthandel og på kort tid har tatt store markedsandeler innen e-handel. Andre bransjer som påvirkes sterkt av den digitale utviklingen, er bank og finans, media og underholdning og ikke minst tekniske produkter og tjenester.

Tradisjonell ledelse blir kraftig utfordret! Tidligere var lederen den som hadde mest kunnskap og kompetanse og kunne fortelle folk hvordan de skulle gjøre jobben sin, men i dag er situasjonen en helt annen. Aldri har medarbeidere generelt vært så velutdannede og kunnskapsrike som nå. Og med
enkle tastetrykk kan de omgående skaffe seg kunnskap om det meste.

At kunnskap og informasjon er på vei til å bli allemannseie vil dramatisk påvirke både dagens og fremtidens ledere.

Med en digital teknologiutvikling som gjør informasjon til et omtrent gratis gode, åpner det seg en helt ny verden av kommunikasjonsmuligheter som ledere må lære seg å utnytte. Ved hjelp av digitale medier kan ledere nå f. eks. kommunisere med hver enkelt av sine medarbeidere samtidig – på direkten, uavhengig av tid og sted. Det betyr at medarbeidere ikke lenger må være bundet til et fast kontor, men kan arbeide fra det stedet der de måtte befinne seg og selv styre sin tidsbruk.

Ledere som er opptatt av å skaffe seg konkurransefordeler, har nå fått noen nye utfordringer: Den digitale utviklingen har gjort det klart for ledere at informasjon og kunnskap som sådan ikke lenger kan skape bærekraftige fordeler. Konkurransefordelene vil gå til dem som er flinkest til raskt å nyttiggjøre seg teknologi og omsette kunnskap og informasjon i praktisk handling1 for å levere bedre resultater. Nå er det menneskelige egenskaper som vil stå sentralt i utvikling av både ledere og medarbeidere. I grenselandet mot markedet vil det f. eks. bare være mulig å skape konkurransefordeler ved å være flinkere enn andre til å omsette kunnskap og informasjon til konkret nytte for kunder/brukere/pasienter/klienter etc.

2. Økende økonomiske ulikheter i vår del av verden

I boken «Ulikhetenes økonomi» har den franske økonomen Thomas Piketty2 sammenfattet tankene han presenterer i sin store og omfattende bok «Kapitalen i det 21. århundre» (2014) der han redegjør for den dramatiske utviklingen i inntekt og formue vi har sett de senere årene. Fra et ledelsessynspunkt er det rettferdig deling av økonomisk resultat i form av lønn og bonuser etc. som har fått mest oppmerksomhet.

I USA har den økonomiske utviklingen vært ekstrem. For noen år siden rapporterte Business Week at gjennomsnittlig topplederlønn i USA3 på 10 år hadde økt fra 45 ganger gjennomsnittlig arbeiderlønn i 1989 til å være 475 ganger gjennomsnittlig arbeiderlønn i 1999. En parallell effekt av denne utviklingen er at den amerikanske middelklassen reduseres kraftig – fra å være beregnet til 61 % av befolkningen i 1972 er den redusert til ca. 50 % i 2014. Selv i egalitære Sverige rapporterte svensk TV i oktober 2003 at svenske lederlønninger hadde økt med ca. 70% og ca. tre ganger gjennomsnittlig arbeiderlønn de siste fem årene (1997-2002). Lønnsforskjellene i Norge har tradisjonelt vært lave, og i en OECD-statistikk fra 2008 ligger Norge lavest. Utviklingen i Norge følger imidlertid sakte men
sikkert etter USA og Sverige, spesielt når det gjelder topplederlønn.

Både i USA, Sverige og Norge har det siden 70-årene blitt forsket mye på sammenheng mellom topplederlønn og virksomhetens resultater. Her viser det seg imidlertid at det ikke er funnet noen statistisk sammenheng mellom toppleders kompensasjon og virksomhetens resultater. I det egalitære Norge blir det hevdet at store inntektsforskjeller rett og slett hemmer økonomisk vekst. Det antydes at for store forskjeller i lønn mellom toppleder og resten av de ansatte skaper dårligere arbeidsmoral, lavere produktivitet og høyere turnover enn i virksomheter der forskjellene er små. Her hjemme har det også blitt diskutert hvor høy lønn og store bonuser toppledere skal ha i forhold til sine medarbeidere, og det virker som det er aksept for høy lønn og solide bonuser hvis lederne sikrer gode resultater som også kommer medarbeiderne og virksomheten til gode. Derimot blir det sett på som svært negativt når toppledere i vanskelige tider allikevel bevilger seg høyere lønn og store bonuser. (Eksempel: DnBs såkalte «spleiselag» der toppledelsen fikk høyere lønn og store bonuser samtidig som banken måtte tilpasse seg strengere kapitalkrav).

Den amerikanske politiske filosof John Rawls (1921-2002) ble i 19714 berømt for sine teorier om rettferdig deling. Det enkleste og best kjente eksemplet er prinsippet om rettferdig deling av en kake: Den som har ansvar for å dele kaken i like stykker, må selv velge det siste stykket (etter at de andre har valgt sitt). Senere var Rawls imidlertid inne på at det kunne tenkes en annen, mindre lik måte å dele på – hvis det ble laget en større kake og alles bit ble større.

Et annet tema har vært forskjell i resultat mellom å dele kunnskap kontra å dele f. eks. penger. Her er et eksempel: Hvis du har en krone og jeg har en krone, og du gir meg en krone og jeg gir deg en krone, da har vi som resultat en krone hver! Hvis derimot du har en idé og jeg har en idé, og du gir meg din idé og jeg gir deg min – så er resultatet at vi har to idéer hver! Poenget er at å dele kompetanse gir bedre effekt enn å dele penger. Ledelseseksemplet er virksomheten som ikke holder budsjett, og vil ha mer penger for å løse problemene. Et bedre alternativ kan være å se på hvordan man driver ledelse og skaffe seg noen gode idéer om hvordan bedre ledelse kan gi bedre resultater. Mer penger er ikke alltid den beste løsningen. Ofte er det bare «grønt lys» for å fortsette nøyaktig som før.

Et annet problem er at høy topplederlønn skaper økte forventninger om stadig bedre resultater. Samlet aksjekurs for hundre toppselskaper i USA var i 1994 lik beregnet substansverdi for selskapene, mens fem år etter (1999) var samlet aksjekurs det dobbelte av beregnet substansverdi for selskapene. Slike forventninger er det nesten umulig å innfri, og resultatet har vært en usedvanlig høy omsetning av toppledere både i privat og offentlig virksomhet. I 90-årene viste det seg f. eks. at en tredjedel av alle toppledere som ble ansatt i 450 store amerikanske selskaper, kun overlevde i stillingen i 3 år eller kortere.

En del av problemet er at det skapes altfor store forventninger til én person – den ene perfekte topplederen som raskt og på egen hånd forventes å produsere tilfredsstillende resultater. Det er sterke krefter som skaper dette dramatiske fokuset på én person. Media vil ha én person som kan representere og synliggjøre bedriften utad på en enkel måte, styret vil ha én person til å ta et helhetlig ansvar og som de kan styre gjennom og fagforeningene vil gjerne ha én sterk person å
forholde seg til og forhandle med. Og for alt dette er det noen (styret/eiere etc.) som er villige til å betale en svært høy pris! Den negative effekten av dette er at det etableres et lønnsnivå for toppledere helt ute av proporsjon med en normal markedslønn for medarbeidere, ofte med dramatiske fallskjermer uten sammenheng med oppnådde resultater – og gjerne en solid pakke frynsegoder i tillegg.

I dagens høyteknologi- og høykompetansevirksomheter blir store lønns-forskjeller mellom nivåer et problem når det gjelder å sikre at verdifulle ledere og medarbeidere blir økonomisk ivaretatt på en rettferdig måte.

3. Gjennomføring av endringer i komplekse sosiale systemer

Gjennomføring av endringer vil innebære store utfordringer for ledere flest i årene fremover, og det å mestre endring vil være en forutsetning for en vellykket lederkarriere. I dag opplever ledere en stadig raskere og økende endringstakt drevet av megatrender som globalisering, urbanisering, økende levealder og reising/flytting i tillegg til teknologi og informasjon som tidligere nevnt.

Nå er imidlertid økende endringstakt ikke den største utfordringen for ledere som skal gjennomføre endringer i en organisasjon. Den virkelige utfordringen er heller å forstå forskjellen på enkle (mekaniske) systemer og komplekse (sosiale) systemer5 og innse at disse oppfører seg så forskjellig. All menneskelig virksomhet foregår i komplekse sosiale systemer, og det er innenfor slike systemer lederne skal drive ledelse og gjennomføre endringer. Derfor er det egenskapene ved slike systemer fremtidens ledere bør kjenne til.

Komplekse sosiale systemer særpreges av at det ikke er direkte sammenheng mellom årsak og virkning. Ledere flest har all sin utdannelse og erfaring knyttet til enkle lineære systemer som kjennetegnes av en direkte sammenheng mellom årsak og virkning, og det å håndtere en lederhverdag forankret i komplekse sosiale systemer kan derfor by på store utfordringer. Komplekse sosiale systemer reagerer dramatisk forskjellig fra enkle lineære systemer, og dette har ofte drastiske og uforutsette konsekvenser for ledere og deres ledelsesarbeid. Problemene oppstår nettopp når ledere forsøker å påvirke komplekse systemer som om de skulle være enkle lineære systemer. Komplekse sosiale systemer må påvirkes annerledes. Hvis de angripes feil, vil ledere oppleve at det komplekse systemet som de ønsker å forbedre, bare forverres!

Det er i kaossonen – i spenningsfeltet mellom orden og kaos – at utvikling, læring og endring skjer, og det er her et komplekst sosialt system mest effektivt endres ved å tilføre intern energi!

Oppskriften er enkel: Start med å involvere interne ressurser! I dagens virksomheter finnes det kompetente og kunnskapsrike ledere og medarbeidere som bare venter på å bli engasjert. I miljøer med høy kompetanse og avansert teknologi har interne ressurser bedre forutsetninger enn
noen gang tidligere for å ta ansvar i endringsarbeidet.

Hvorfor er det så viktig å starte innenfra? Det spesielle med komplekse sosiale systemer er at de motarbeider6 og kompenserer for eksternt tilført energi ved å redusere tilsvarende i egen intern energibruk. Uten intern energi og internt initiativ skaper forslagene fra eksterne krefter sjelden begeistring, og med utgangspunkt i en lunken holdning bygger motkreftene seg opp. Interne krefter som ikke engasjeres av egen ledelse, engasjeres etter hvert av seg selv på en naturlig måte – og en endringsprosess med uforutsette konsekvenser er derfor det mest sannsynlige utfallet.

Viktige virkemidler i organisasjon og ledelse

Utfordringene står i kø for dagens ledere: En digital IKT-revolusjon, store økonomiske ulikheter og en stadig raskere endringstakt som ikke blir enklere ved at det skjer i komplekse sosiale systemer! Her – i spenningsfeltet mellom orden og kaos – må ledere lære seg nye måter å drive ledelse på! Ledere som er redde for kaos, kjemper et tapende slag når de prøver å skape mer orden og forutsigbarhet i en virkelighet preget av en stadig økende endringstakt og behov for raskere utvikling og læring! For å overleve i kaossonen7 er det en bedre strategi å lære seg å utnytte kaos – ikke kjempe imot.
Heldigvis kan ledere lære å utnytte kaos ved hjelp av kjente virkemidler. Det kreves bare at de systematisk handler annerledes enn de tradisjonelt har gjort og lært. Her er noen forslag de kan dra nytte av:

  • Desentralisere organisasjon og ledelse
  • Slutte med aktivitetsstyring
  • Gi medarbeidere mer ansvar for egen ledelse
  • Integrere målstyring og verdistyring i resultatstyringen
  • Utvikle ledelse som en praktisk handlingsdisiplin

Desentralisere organisasjon og ledelse

I komplekse sosiale systemer vil desentralisering i virksomheten være en absolutt forutsetning for å sikre tilstrekkelig fleksibilitet og innovasjon, for å møte kunde- og brukerbehov mer direkte, for å redusere reaksjonstid på signaler fra markedet samt styrke lokal autoritet, ansvar og initiativ. Hensikten med desentralisering er å engasjere flest mulig til å ta ansvar for å håndtere kunder og brukere. Virksomhetens toppledelse suppleres med selvstendige og handlekraftige ledere og medarbeidere som tar resultatansvar på sitt nivå i enhetene, og det utvikles et sterkt fellesskap der ledere sammen med sine medarbeidere og toppledelsen arbeider mot felles resultater. Dette muliggjør også en flatere organisasjonsstruktur med færre nivåer og kortere kommunikasjonsveier fra toppledelse til enhetsledere. Desentralisering er veien bort fra stive, byråkratiske organisasjons- former til smidige, fleksible måter å organisere seg på for å møte en stadig raskere endringstakt!

Virkemidler som prosjektorganisering8 og nettverksorganisering er naturlige ledd i desentraliseringsarbeidet og er vel kjent for dagens ledere. Prosjektet er en dedikert, temporær resultatenhet i en større organisasjon. Eksempler på nettverk kan i dag være samarbeid mellom store og små aktører eller bestå av virksomheter som både konkurrerer og samarbeider samtidig. (På engelsk har de allerede et nytt navn – frenemies – på nettverk der tidligere venner (friends) og fiender (enemies) samarbeider med gode resultater). Både prosjekt- og nettverksorganisering bidrar til bedre samhandling på tvers av organisasjonsenheter, økt smidighet og evne til raskt å håndtere utfordringer.

I en verden med raske endringer er sentralstyring og sentralisering generelt et ledelsesmessig blindspor, da det tar bort ansvar og initiativ fra dem som møter kunder eller brukere i det daglige. I stedet for å frigjøre menneskelige ressurser skaper sentralisering ofte økt fremmedgjøring og passivisering, tungvinte og omstendelige arbeidsrutiner og et tregt og unødvendig stort byråkrati. Misforstått sentralstyring fører igjen til at ledere og ansatte som møter kunder/brukere i sitt daglige arbeid, får problemer med å se mening og sammenheng i det som kommer av signaler fra sentralt hold. Sentralisering og sentralstyring burde begrenses til spesielle områder som best (og helst bare) kan håndteres sentralt for virksomheten som helhet, og hvor dette er helt nødvendig for å sikre at virksomheten tar vare på muligheter som ellers ikke ville blitt utnyttet.

Slutte med aktivitetsstyring
Når ledere avtaler mål med sine medarbeidere, er det ikke lenger behov for aktivitetsstyring, og de kan gi medarbeiderne økte frihetsgrader. Frihetsgrader betyr å gi ledere og medarbeidere muligheter til å bruke egen erfaring og kompetanse og bli mer selvstendige og engasjerte i det daglige arbeid mot avtalte resultater. Ledere kan nå konsentrere seg om å sikre virksomhetens helhetlige resultater! De må først og fremst skape enighet om hvilke resultater virksomheten ønsker og hvilke verdirammer man må samarbeide innenfor for å nå felles mål.

For å sikre resultater må ledere utnytte sin erfaring og hjelpe medarbeiderne med å disponere ressurser. Det er mange slags ressurser som brukes (kapital, teknologi, maskiner, utstyr etc.), men det er alltid mennesker som styrer ressursbruken! Lederjobben er derfor å sikre at medarbeiderne styrer sin virksomhet og ressursbruk mot de målene de har tatt ansvar for og at de arbeider innenfor avtalte verdirammer.

Fremtidens ledere skal være til nytte for medarbeiderne og bidra til at alle forstår egne mål og ser mening og sammenheng i dem. Ledere må skape et godt læremiljø som bidrar til at hver enkelt medarbeider bruker sin kunnskap og kompetanse best mulig og fortsetter å utvikle nødvendig kompetanse for å møte fremtidige utfordringer.

Gi medarbeiderne mer ansvar for egen ledelse
Paradoksalt nok er det mulig å skape mer orden og effektivitet ved at interne krefter9 slippes løs. Det er også mulig å ha styring på helheten samtidig som ledere og medarbeidere får større frihet i valg av virkemidler for å nå avtalte mål innenfor avtalte verdirammer. Den enkle oppskriften her er å legge om fra aktivitetsstyring til resultatstyring10 basert på forpliktelse på resultat og frihet på aktivitet!

Forpliktelse på resultat betyr å ha et fast siktepunkt – et mål – å jobbe mot. Det er den lette delen, den passive delen. Frihet på aktivitet er den vanskelige, den aktive delen, der hver enkelt må ta ansvar og ordne opp selv. Det krever at den enkelte tenker for seg selv og også tar sjansen på å bestemme for seg selv, noe som krever både vilje og mot. Fremtidens ledere vil måtte rette mer opp-merksomhet mot å hjelpe medarbeiderne med nettopp dette: Å bygge nødvendig selvtillit og kompetanse og samtidig lære å bruke sine ressurser best mulig. Som kunder setter de fleste av oss pris på å bli betjent av dyktige medarbeidere som raskt og direkte løser våre problemer. Det vi ikke liker, er uselvstendige medarbeidere som ikke kan gi svar på enkle kundespørsmål, og hvor standardsvaret er vet ikke eller må spørre sjefen først.

Det er lett å oppdage selvstendige medarbeidere! De trives i jobben sin, blir sett for det de bidrar med og er bevisste av egne resultater. De lærer samarbeid gjennom å delta og engasjere seg i team, prosjekter og nettverk. De er del av en helhet der de identifiserer seg med mål og verdier. Og de har ledere som er opptatt av å sikre at alle bygger kompetanse og blir mest mulig selvstyrte og selvstendige. Med slike ledere blir det lettere for folk å gjøre jobben sin.

Integrere målstyring og verdistyring i resultatstyringen
Mål- og resultatstyringsfilosofien bygger egentlig på klare verdiforankringer – selv om mange ikke har forstått dette. Der målstyring fungerer, har utvikling av virksomhetens verdigrunnlag vært en naturlig del av arbeidet11. Det handler om å utvikle en kultur der resultatsikring blir satt i fokus. Dessverre
har noen satt verdistyring på ledelsesagendaen som noe annet og motsatt av målstyring. Dette har ført til at mange etterhvert har oppfattet målstyring og verdistyring som gjensidig ekskluderende i ledelsestenkning. Det er lite fruktbart å sette målstyring og verdistyring opp mot hverandre. Riktignok er mål og verdier to forskjellige ting, men i resultatstyring er de begge viktige sider av samme sak i ledelses- og styringssammenheng. Med mål tenker vi oss siktepunkter å arbeide mot i form av ønskede resultater – mens verdier er retningslinjer/rammer for hvordan vi skal arbeide sammen og for hva som går og ikke går i valg av virkemidler på vei mot mål!

Her er noen av de viktigste verdiene en resultatstyringskultur må baseres på:

  • deltakelse, engasjement og meningsfylthet
  • ansvarliggjøring – forplikte seg, vise mot og endringsvilje
  • synliggjøring – vise frem, ikke gjemme bort, bortforklare etc.
  • ærlighet og oppriktighet – ikke lyve, skylde på andre etc.

Dyktige ledere resultatsikrer planlagt virksomhet ved å integrere målstyring og verdistyring. Dette innebærer at de synliggjør og prioriterer viktige mål og tiltak samtidig med at de verdiforankrer egen lederrolle og ledervirksomhet. Her gjelder det å skape realistiske forventninger til lederrollen på flere områder: Spesielt når det gjelder resultater, må forventningene avstemmes til det som er praktisk mulig å få til. Det må legges opp til regelmessig evaluering av både resultater og arbeidsetikk. Gode ledere er mer opptatt av felles verdier og resultater enn av egen person og egen vinning. Ledere er, helt naturlig, modeller for andre når det gjelder akseptabel adferd, etikk og moral i arbeidet! Det gjelder å skape tillit og få med seg hele virksomheten. Å bygge tillit er en tidkrevende og omstendelig affære, mens det å miste tillit er gjort i en håndvending. For en leder er det ikke nok å anstrenge seg for å bygge et felles verdigrunnlag i bedriften, like viktig er det å være et personlig eksempel på hvordan de samme verdiene skal etterleves i praksis!

Utvikle ledelse som en praktisk handlingsdisiplin
I dag opplever vi at digital teknologi åpner for nye måter å arbeide på mye raskere enn ledere greier å utnytte dem. Det er en rask digital teknologiutvikling som kolliderer med en langsommere sosial utvikling, og som ledere har vi rett og slett problemer med å henge med. Tendensen er å fortsette å drive ledelse som før – uten å ta hensyn til de endringsmulighetene ny teknologi byr på. For å henge med i teknologiutviklingen må ledere gjøre noe konkret for å utvikle ledelseskompetanse raskere og mer bevisst enn tidligere. Men her møter vi nye utfordringer, da ledelse ikke læres på samme måte som fag!

Ledelse er ikke en progressiv vitenskap; det avgjørende er hvordan ledere år for år greier å utnytte det ferdighetsnivået de har opparbeidet. Gode resultater fra ett år betyr dessverre ikke at resultatene året etter blir like gode. Ledelsesferdigheter må på godt og vondt læres av egne handlinger og utvikles i en kontinuerlig læreprosess12. Det er slik ledere lærer ledelse! Dette kan være vanskelig å akseptere for ledere som har sin utdannelse fra en rasjonell fagverden og tror at ledelse kan læres på samme måte som fag.

Fra idrettens lagspill (fotball, håndball etc.) ser vi hvordan hver kamp og hver sesong må vinnes på sine premisser. Utfordringen er hele tiden å drive ferdighetstrening og leve med de resultatene som oppnås. På samme måte bygger ledere sine ferdigheter ved å drive ledelse (handling) og lære mest mulig av de resultatene de oppnår, enten de er gode eller dårlige. Ledere som får dette til, lærer systematisk av egne resultater! De er flinke til å hjelpe sine medarbeidere til å prestere, til å nyttiggjøre seg alle tilgjengelige ressurser best mulig og til å være fleksible og tilpasse seg endrede situasjoner.

Ledere må spesielt engasjere seg i følgende forhold:
– Skape realistiske forventninger til egen virksomhets potensielle resultatutvikling.
– Ta initiativ til nødvendig ledertrening for å møte egne forventninger.

Veien til mål kan imidlertid være lang og kreve bevisst innsats og forsakelse over mange år. Det er lett å snuble i egen kortsiktighet. Læring og endring tar tid, og mange ambisiøse resultatkrav er bare realistiske på lengre sikt.

1 Pfeffer, J & Sutton, R. The Knowing-Doing Gap. Harvard B. S. Press. Boston 2000

2 Piketty, Thomas. Ulikhetenes økonomi. Cappelen Damm, 2015

3 Business Week. The CEO Trap December 2000

4 Rawls, John. A Theory of Justice. Harvard U Press, Cambridge, Mass. 1971

5 Forrester, Jay W. Counterintuitive Behavior of Social Systems. MIT, Boston 1971

6 Wheatley, Margaret J. Leadership and the New Science: Learning about Organizations from an Orderly Universe. San Francisco: Berrett-Koehler, 1994

7 Taleb, Nassim N. Antifragile: Things that gain from Disorder, Random House, New York 2012

8 Sæbø, Terje. Achieving Project Results. Internt notat, Considium Consulting Group AS 2015

9 Battram, Arthur. Navigating Complexity. London: The Industrial Society, 1998

10 Stenberg, John-Erik: Resultatledelse i teori og praksis. 2 utgave. Considium Consulting Group, 2014.

11 Lorsch, Jay W. & McTague, Emily. Culture is Not the Culprit. Harvard Business Review, April 2016

12 Stenberg, John-Erik: Ledelse – en kontinuerlig læreprosess. Ukeavisen Ledelse, nr. 26, 2010.

 

For mer informasjon ta kontakt med oss

< Tilbake til aktuelt
Ukategorisert

Ledelse og emosjonell intelligens

Veien til den første lederstillingen går for de fleste gjennom en fagkarriere basert på utdannelse og arbeidserfaring der logikk og rasjonalitet er høyt prioritert. Men solid utdannelse og erfaring kun forankret i det rasjonelle er ikke lenger tilstrekkelig for en vellykket lederkarriere! Stadig mer velutdannede, kunnskapsrike og selvbevisste medarbeidere vil ønske seg en leder som også kan vise emosjonell intelligens.

En lederkarriere krever interesse for menneske

For fremtidens ledere vil god håndtering av både fakta og følelser være en klar forutsetning for å utføre en lederjobb. Det er når ledere med sterk forankring i det logisk-rasjonelle ikke tar følelser på alvor, at det blir problemer. Ved å stole for mye på det rasjonelle og la være å forholde seg til følelser, vil en leder oppleves som fjern, upersonlig og lite interessert i sine medarbeidere.

En leder må være nysgjerrig på hva som driver egne medarbeidere og sammen med dem lære seg å utvikle gode relasjoner i det daglige arbeidet. Mange ledere tror nok at de er mer ”interessert” i mennesker enn de egentlig er. Fra et rasjonelt utgangspunkt basert på rapporter, analyser, planer etc. ser de seg selv som veldig involvert i virksomheten. Men ved å ekskludere seg fra det som skjer menneskene imellom i egen organisasjon, blir ledere passive observatører til det medarbeiderne opplever i det daglige. Med en ensidig rasjonell virkelighetsoppfatning1 vil mange redusere sine muligheter for en vellykket lederkarriere!

Rasjonell og emosjonell intelligens

Skole- og utdanningssystemet har primært vært opptatt av rasjonell intelligens og av å måle IQ. I dag lærer vi imidlertid at mennesker har flere typer av intelligens og at rasjonell intelligens bare er en av dem. Fordi ledere skal arbeide med mennesker, vil emosjonell intelligens2 i tillegg til rasjonell intelligens i fremtiden være en forutsetning for å håndtere en lederjobb.

Utvikling av emosjonell intelligens er bl. a. forankret i empati og andre sosiale ferdigheter3. Empati er evne til å forstå hva andre mennesker føler og behandle folk best mulig ut fra den enkeltes emosjonelle reaksjoner. Sosiale ferdigheter innebærer å skape kontakt samt bygge relasjoner og nettverk. Det er ledere som har utviklet god sosial og emosjonell intelligens som er flinkest til å få med seg folk, bygge og lede team, gjennomføre vellykkede endringsprosesser etc.

Selv med lang praktisk ledererfaring finner mange et utfordrende å håndtere det emosjonelle i lederjobben. En av fallgruvene ledere med ensidig forankring i det logisk-rasjonelle kan snuble i, er at de for raskt tar rasjonelle beslutninger som viser seg å være emosjonelt uintelligente. Dette møter ofte uventede reaksjoner i form av irritasjon og motvilje fra medarbeidere som opplever lederens beslutninger som meningsløse. En leder kan oppleve slike reaksjoner som svært urettferdige, da beslutningene fra ledelsens side vurderes som klart rasjonelle og helt nødvendige. Medarbeiderne derimot ser sin leder som en person uten emosjonell intelligens!

Utvikling av emosjonell intelligens

Dyktige ledere er klar over at de lever i en virkelighet som består av både fakta og følelser. Sagt på en annen måte: De ser at deres ansvarsområde omfatter både en rasjonell og en emosjonell virkelighet. Utfordringen er ofte å komme mer i inngrep med medarbeidernes hverdag – spesielt den emosjonelle. Dette krever at de er til stede sammen med egne medarbeidere og tar relasjonene til dem på alvor. Slik blir de flinkere til å tolke sosiale signaler fra medarbeiderne og kan samarbeide bedre med alle.

Ledere må selv ta initiativ til å utvikle empati og andre sosiale ferdigheter. De kan f. eks. be om tilbakemelding fra medarbeidere og andre nøkkelpersoner på hvordan de oppfattes som ledere. Dette kan være et ledd i en egenutvikling hvor lederne benytter muligheten til å lære mer om seg selv og sin lederrolle gjennom regelmessige tilbakemeldinger.

Problemer med å forholde seg til både fakta og følelser

Store private og offentlige virksomheter preges ofte av en byråkratisk organisering, og her vil ledere som tar sine medarbeideres emosjonelle virkelighet på alvor, møte spesielle utfordringer. I en byråkratisk organisasjon vil sterk vekt på det rasjonelle mer eller mindre være en premiss som den enkelte leder ikke uten videre kan gjøre så mye med! Typisk for byråkratiet4 er det upersonlige, ofte preget av regelstyring fremfor resultatstyring og vertikalt hierarki fremfor horisontalt nettverk. Her kan rasjonelle ledere lett ekskludere seg fra egen organisasjons emosjonelle virkelighet uten at det på kort sikt vekker oppsikt!

Mange ledere opplever sprikende forventninger til hvordan de skal utøve lederrollen. På den ene siden forventes de å være til stede og i inngrep med det som foregår i egen organisasjon – mens de på den andre siden skal la medarbeiderne gjøre arbeidet sitt uten for mye detaljinnblanding. Et godt råd for å møte dette dilemmaet er å legge om måten å drive ledelse på – fra aktivitetsstyring til resultatstyring! Ledere som driver resultatstyring, prøver å støtte medarbeiderne i deres bestrebelser på å oppnå ønskede resultater – uten å detaljstyre dem i deres daglige aktiviteter!

Ledelse av endringsprosjekter

Det er spesielt i endringssituasjoner at lederes emosjonelle intelligens spiller en avgjørende rolle. For å få gjennomføringskraft er ledere her helt fra starten av avhengige av å være ”på parti” med dem som i det daglige skal leve med de planlagte endringene. Ledere som ikke er i inngrep med medarbeiderne og som ikke tar det emosjonelle på alvor, opplever nå at problemene tårner seg opp. Uten aksept og støtte fra medarbeiderne blir alt endringsarbeid ofte unødvendig kostnads- og tidkrevende med mange konflikter underveis!

I en startfase har et endringsprosjekt en naturlig rasjonell forankring i tekniske ressurser som kapital, systemer, struktur, utstyr etc., og fra disse ressursene er en potensiell gjennomføringskraft tenkt hentet. Det er imidlertid når et endringsprosjekt går inn i selve gjennomføringsfasen at menneskelige ressurser blir satt på prøve! I en situasjon hvor ledere virkelig trenger gjennomføringskraft, viser det seg ofte at det er akkurat det som mangler!

Fra en optimistisk og positiv startfase har endringsprosjektet kjørt seg helt fast i negativitet, uforutsette hendelser og manglende resultater. Prosjektet preges nå mer av motkrefter enn gjennomføringskraft! Entusiasme og engasjement fra medarbeidernes side mangler helt.

Ledere med tilstrekkelig emosjonell intelligens, ser gjennomføring av endringer som en viktig del av jobben og har konklusjonen klar: Gjennomføringskraft skapes ved å ”aktivere” menneskelige ressurser!

Tre praktiske tiltak

I denne artikkelen ser vi på hvor viktig det er å skape gode relasjoner i ledelsesarbeidet. Her er tre virkemidler ledere kan bruke for å komme bedre i inngrep med sine medarbeidere og sikre resultater på kort og lang sikt:

1 Engasjere og involvere medarbeiderne
Tradisjonelt har det vært et kunstig skille mellom ledere og medarbeidere. I en verden der det nå er naturlig med kontinuerlig endring, vil et slikt skille bare skape problemer for en leder. Utfordringen fremover vil være å samarbeide med medarbeiderne for å gjennomføre nødvendige endringer.

Noen ledere ser det som bortkastet tid å engasjere og involvere medarbeiderne5 i endringsprosesser da de anser at nødvendige beslutninger allerede er ”gitt” eller at disse er innlysende. Ofte har eksterne eller interne eksperter for lengst utredet problemstillingene, og konkrete rasjonelle forslag ligger klare til å gjennomføres. Men dessverre, endringsforslag uten god forankring i medarbeidernes emosjonelle virkelighet får ofte liten aksept i virksomheten og blir derfor vanskelig å gjennomføre.

I alt endringsarbeid kommer det til et punkt hvor lederen finner det helt nødvendig å ”aktivere” sine medarbeidere. Det er jo de som skal gjennomføre endringene! Forutseende ledere venter derfor ikke til behovet for å engasjere og involvere egne medarbeidere er akutt, men forbereder seg i god tid på det som skal skje.

2 Invitere til teamarbeid og utvikle ledelsesprosesser
Ved å få medarbeiderne aktivt med i gode samarbeids- og ledelsesprosesser, sikrer ledere et praktisk endringsberedskap. I virksomheter der ledere og medarbeidere arbeider sammen som team, vil felles evne til å håndtere emosjonelle problemstillinger forbedres, noe som igjen bidrar til at vanskelige endringstiltak blir lettere å gjennomføre.

Å arbeide sammen i team fører til at både leder og medarbeidere sveises sammen og forstår hverandre bedre, og de lærer seg til å forholde seg til både fakta og følelser i teamet! Dette skaper økt selvtillit, åpenhet og trygghet, og den enkelte får større muligheter til personlig vekst og utvikling.

Gjennom et godt teamarbeid vil deltagerne etter hvert bli trygge nok til å ta opp det de mener er viktig. En reell meningsutveksling blir mulig, og de lærer å snakke om sine svake sider så vel som sine sterke sider. Over tid utvikler teamet sin evne til å håndtere naturlig usikkerhet, uklarhet og raske endringer i omgivelsene.

3 Tid til å bearbeide reaksjoner på planlagte endringer
Gode ledere sikrer seg at medarbeiderne ser mening og sammenheng i sitt daglige arbeid – ikke minst i endringene som skal gjennomføres. Men selv om de rent logisk-rasjonelt forstår hvorfor endring er nødvendig, vil alle trenge tid til å fordøye og bearbeide følelsesmessige reaksjoner på alt det nye.

Hvorfor har mange ledere så hastverk? Jo, på rasjonelle premisser har de klarlagt nøyaktig hvilke endringer som må gjennomføres, og de ser ingen grunn til å sette ned farten! Argumenter om at litt saktere fart kan innebære å nå endringsmålet både raskere og billigere, får lite gehør. Det rasjonelle endringstoget er i full gang, og det er liten stemning for å ”stoppe” bare for å sikre at prosjektet har støtte og følelsesmessig aksept fra medarbeiderne.

«Aldri blir det klarere at ”hastverk er lastverk” enn når ledere skal gjennomføre store endringer. Aldri er det viktigere å få alle medarbeiderne med på notene! Å hoppe over involvering og engasjement på grunn av dårlig tid er raskeste vei til katastrofeledelse.»

1 Ariely, Dan. The Upside of Irrationality. Harper Collins, London 2010

2 Goleman, Daniel et al. The New Leaders. Little, Brown, London 2002

3 Goleman, Daniel. Emotional Intelligence. Bloomsbury, London 1996

4 Blau, Peter M. Bureucracy in Modern Society. Random House

5 Mintzberg, Henry. Managing. Berret-Koehler, San Francisco 2009

 

Ønsker du mer informasjon ta kontakt med oss

 

< Tilbake til aktuelt
Ukategorisert

Resultatledelse – en innovativ og dynamisk ledelsesform!

Digital teknologiutvikling skaper store ledelsesutfordringer

Utviklingen av digital informasjons- og kunnskapsteknologi skjer i et så raskt tempo og skaper så mange nye muligheter at det kan være vanskelig for ledere å henge med! Behovet for god ledelse øker f. eks. i takt med en stadig raskere utvikling av strukturer og systemer basert på ny teknologi. Imidlertid er det her mange eksempler på at mye går galt, og at forventede resultater uteblir. Utfordringen for ledere er å utvikle sin ledelseskompetanse i samme tempo som de vil utvikle strukturer og systemer. For strukturer og systemer – uansett hvor gode disse måtte være – kan ikke lede! Det er mennesker som driver ledelse, og selv de beste strukturer og systemer vil alltid bare være et verktøy for ledere.

For å henge med i utviklingen må det nå satses på menneskelige egenskaper som kreativitet, oppfinnsomhet og fantasi hos både ledere og medarbeidere. Det er imidlertid ikke tilstrekkelig å være kreativ og innovativ av og til; dette må være en naturlig del av daglig ledelse. Initiativ og handlekraft er en premiss for å skape endring og resultater, men alt initiativ og all handling gir ikke like gode resultater. Uten løpende styring er det ingen grenser for hvor mye initiativ, ressurser eller aktiviteter som kan settes inn uten å oppnå ønsket effekt. For å sikre resultater må både ledere og medarbeidere involveres i strategi- og målarbeidet og med utgangspunkt i strategiske og egne mål være kreative og fleksible nok til å utnytte nye ideer og handlingsmuligheter i styringsprosessen.

Med økt endringstakt blir det stadig vanskeligere å forutse resultateffekten av de handlingstiltak som settes inn, men ved hjelp av Resultatledelse kan ledere lære raskere og mer effektivt av egne resultater og erfaringer. Vi skal her se nærmere på hvordan Resultatledelse kan være en innovativ og dynamisk ledelsesform:

Resultatledelse bygger på et enkelt og praktisk begrepsapparat

I Considium har vi siden starten i 1985 utviklet Resultatledelse – et ledelsesverktøy for ledere og medarbeidere som vil skape resultater sammen. Resultatledelse er i dag godt dokumentert1 og bygger på et enkelt og praktisk begrepsapparat2 som alle kan forstå og bruke i sitt daglige arbeid. Begrepsapparatet er forankret i mål og verdier; mål for å beskrive ønskede resultater, og verdier for å beskrive handlingsrammer det skal arbeides innenfor. Ved hjelp av avtalte mål og verdier kan ledere prioritere ressursbruk og styre aktiviteter mot ønskede resultater.

Resultatledelse kombinerer det stabile og dynamiske!

Forpliktelse på resultat og frihet på aktivitet er et sentralt prinsipp i Resultatledelse. Forpliktelse på resultat betyr å ha et fast siktepunkt – et mål – å jobbe mot. Dette er den lette, passive delen. Men utfordringen er ikke å sette mål, den er å nå de mål man har satt seg. Frihet på aktivitet er derfor den aktive, vanskelige delen der hver enkelt må ta ansvar for sine handlinger, tenke selv og ta selvstendige beslutninger – noe som krever både vilje og mot!

Det unike med Resultatledelse er at en stabil målprosess kombineres med en aktiv, dynamisk resultatstyring basert på frihet på aktivitet. Det er det dynamiske i denne ledelsesformen ledere må utvikle og ta vare på. De må gi sine medarbeidere handlingsfrihet og hjelpe dem til å bygge kompetanse og selvtillit for å kunne håndtere konsekvensene av sine handlinger. Handling vil alltid ha konsekvenser i en eller annen form, og medarbeidere som er villige til å ta ansvar og handle, må heies frem av sine ledere!

Resultatledelse aktiverer menneskelige ressurser

Resultatledelse åpner for en innovativ og kreativ virksomhet der menneskelige ressurser aktiveres i jakten på ønskede resultater. Frihet til å gjennomføre aktiviteter stimulerer menneskers beste egenskaper. Det innovative ligger i å få bestemme selv, være med på alt det nye som skjer og ha aksept for å eksperimentere/prøve seg frem for å nå mål. Ledere kan forsterke denne utviklingen ved å bygge gode relasjoner som baseres både på fakta og følelser. Når Resultatledelse forankres i både relasjoner og resultater blir samarbeid, endring og læring naturlige elementer i en kontinuerlig og dynamisk utviklingsprosess, og det er ved å nyttiggjøre seg disse dynamiske egenskapene at ledere kan skape konkurransefortrinn.

Resultatledelse kan skape temporære konkurransefortrinn

For å henge med i en verden med høyt endringstempo og raske digitale teknologifremskritt kan Resultatledelse være en effektiv ledelsesform der innovasjon og dynamikk blir en del av det daglige ledelsesarbeidet. Alle som har resultatansvar må kontinuerlig korrigere avvik fra mål – der målet forsøkes å holdes fast, mens det må kreativitet og oppfinnsomhet til for å bevisst prioritere aktiviteter som fører til ønskede mål og verdiskapning for virksomheten. Det er den bevisste, løpende prioriteringen som er vanskelig – utfordringen er hele tiden å velge hvilke aktiviteter som skal gjøres og hvilke som ikke skal gjøres. Slik vil Resultatledelse skape kortsiktige konkurransefortrinn basert på stabile, avtalte mål og en bevisst, løpende prioritering av aktiviteter – en virkelighet3 der strategi og ledelse møtes og forsterker hverandre og der den som har ansvar for mål, hele tiden må velge aktiviteter som vil føre til ønsket resultat!

Dette er en ledelsesform som inviterer til samspill der aktørene setter mål og driver resultatstyring sammen, bygger på hverandres erfaringer og samarbeider med hverandre. På denne måten kan det konstruktivt bygges bro mellom konflikter og spenninger fordi ledere ønsker å samarbeide og dele med hverandre bl. a. for å ivareta kunder og sette kundens behov i sentrum.

Resultatsikringsmøtet sikrer en desentralisert beslutningsprosess

Resultatsikringsmøtet har4 en sentral og viktig plass når strategi og mål er avtalt. Møtet har en enkel regi – ett spørsmål og to svar. Den som følges opp får ett spørsmål: Er du i rute i forhold til mål? Det er to mulige svar: JA – jeg er i rute eller NEI – jeg er ikke i rute! Det neste naturlige spørsmål til den som ikke er i rute er: Hva foreslår du å gjøre for å komme i rute? Resultatledelse blir på denne måten en dynamisk, desentralisert beslutningsprosess der hver enkelt hele tiden har mandat til å ta avgjørelser på sitt nivå og prioritere de mest effektive tiltakene. Omgivelsene – kunder med sine behov, leverandører, kolleger etc. – vil oppleve
dette som positivt når det fører til dramatisk kortere og raskere beslutningsveier.

Resultatledelse som virkemiddel i ledelsesutvikling

Forskning5 de senere årene har vist at dyktige ledere på noen konkrete områder skiller seg fra ledere som ikke oppnår så gode resultater, og det viser seg også at ledere på disse områdene kan forbedre og utvikle seg gjennom systematisk ledertrening:

Pålitelighet. Avtalefasthet, leverer som avtalt, som forventet.
Evne til å få med seg folk. Engasjerer folk for å levere resultater.
Tilpasningsevne. Tilpasser seg raskt endrede omgivelser.
Besluttsomhet. Bestemmer seg raskt, beslutter med overbevisning.

I vårt arbeid med å bruke Resultatledelse som virkemiddel, har vi gjort de samme erfaringer. Ledere må engasjere seg, forplikte seg og drive aktiv styring mot avtalte mål. De må kunne eksperimentere, bygge tillit ved oppnådde resultater og lære av egne feil og erfaringer. Utfordringen er å erkjenne at det er gjennom motgang, ved å kunne prøve og feile at negative erfaringer virkelig kan bidra til positiv læring.

Det viser seg at Resultatledelse kan være et svært effektivt ledelsesalternativ når ledere får medarbeidere med høyere teknologi- eller fagkompetanse enn dem selv, og de må lære seg nye måter å drive ledelse på for å håndtere denne situasjonen. Med Resultatledelse som virkemiddel kan ledere utvikle sin ledelseskompetanse og skaffe seg temporære konkurransefortrinn ved å legge vekt på følgende:

  • Drive desentrale ledelsesprosesser med etablerte ledergrupper/lederteam som tar ansvar for daglig styring mot ønskede resultater.
  • Utvikle raskere og mer effektive beslutnings- og resultatstyringsprosesser.
  • Trekke alle med i mål- og styringsarbeidet.
  • Forankre mål- og styringsarbeidet eksternt med kundenes behov i sentrum.
  • La strategi/mål komme foran utvikling av struktur/system. De store fiaskoene oppstår når ledere satser på utvikling av aktiviteter, struktur og systemer før de er enige om hvilke resultater som vil oppnås.

Resultatledelse er gjennomføring av strategi!

For å kunne tilpasse seg en stadig raskere endringstakt, utnytte potensielle muligheter i markedet og lære mest mulig av egne erfaringer, kan strategiske mål ikke lenger være noe bare en liten toppledergruppe driver med. For å sikre en vellykket gjennomføring må ledere og medarbeidere på alle nivåer involveres, de må trene på å samarbeide på tvers av enheter og styre sin virksomhet i tråd med både felles avtalte strategiske mål og egne mål.

Strategiarbeidet i dag har imidlertid helt andre utfordringer enn det som har vært tradisjon til nå. Den enkleste strategien er kanskje å få alle med på å bli mer innovative i det daglige arbeidet for å nå mål og lete etter mulige forbedringer i noe virksomheten allerede gjør. Her gjelder det å utnytte digitale teknologifremskritt som åpner opp for nye muligheter. Innovasjon betyr ikke nødvendigvis å finne på noe helt nytt. Det kan like godt være å se etter de nære, små mulighetene i den daglige resultatstyringen – hele tiden lete etter forbedringer i det vi allerede er gode på. Utfordringen er å finne muligheter som andre ikke ser!

Den mest dramatiske utfordringen i tidens strategiarbeid er disrupsjon. Disrupsjon innebærer å slutte med (disrupt) noe man har konkurransefortrinn på (f. eks. produkter, prosesser) for å møte kundenes behov med andre og mer innovative løsninger. For mange er disrupsjon et helt nytt begrep som har vokst frem fordi digitale teknologifremskritt så raskt åpner for nye muligheter og alternativer. Spesielt dramatisk blir det når ledere erkjenner at det er mer risikofylt å fortsette som før – med noe de er gode på – enn å prøve nye innovative løsninger som de ikke vet om de vil lykkes med. Sjansen for å lykkes med disrupsjon som strategi for virksomheten, vil imidlertid øke dramatisk hvis alle med resultatansvar i det daglige driver Resultatledelse mot avtalte mål!

For nærmere informasjon ta kontakt med oss!

 

1 Stenberg, John-Erik. Resultatledelse i teori og praksis. 2. utgave. Considium Consulting Group AS 2014

2 Folge og Stenberg er gründere i Considium og har vært sentrale i utviklingen av Resultatledelse. Se også en
rekke temahefter om Resultatledelse fra Considium. (Se: www.considium.no).

3 McGrath, Rita G. The End of Competitive Advantage. Harvard Business Press, Boston 2013

4 Folge, Terje. Resultatsikring – fra strategiske mål og ambisjoner til konkrete resultater. Temahefte nr. 5. Considium Consulting Group AS 2008.

5 E. L. Botelho, K. R. Powell, S. Kincaid, and D. Wang. What sets successful CEOs apart? Harvard Business Review, May-June 2017

< Tilbake til aktuelt
Ukategorisert

Webinar-test2

Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Ut in ultrices tellus. Mauris vel accumsan sem. Quisque in efficitur elit, in pharetra eros. Aliquam vitae lobortis purus. Aenean ut neque tincidunt, eleifend est viverra, sollicitudin est. Mauris a purus dictum, efficitur nisl a, mattis eros. Pellentesque volutpat, justo et eleifend rhoncus, lectus ligula gravida ipsum, nec consectetur nunc tellus ac mi. Vivamus eget nulla leo.

Vestibulum sodales enim ac faucibus porta. In molestie fermentum eros, eget venenatis enim. Nulla auctor tellus in sapien sollicitudin, eu consequat lorem placerat. Praesent nec dui lacus. Phasellus et ultricies magna. Nunc semper ut nisl et porttitor. Nam eu odio non velit vehicula eleifend. Aliquam ex neque, viverra a mauris eget, malesuada eleifend arcu. Nullam sapien leo, gravida quis aliquet non, egestas vitae massa. Pellentesque ornare est iaculis nisl posuere, sit amet ullamcorper sapien pellentesque. Integer arcu orci, congue vel enim a, dignissim porttitor ex.

< Tilbake til aktuelt
Ukategorisert

Webinar-test 1

Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Ut in ultrices tellus. Mauris vel accumsan sem. Quisque in efficitur elit, in pharetra eros. Aliquam vitae lobortis purus. Aenean ut neque tincidunt, eleifend est viverra, sollicitudin est. Mauris a purus dictum, efficitur nisl a, mattis eros. Pellentesque volutpat, justo et eleifend rhoncus, lectus ligula gravida ipsum, nec consectetur nunc tellus ac mi. Vivamus eget nulla leo.

Vestibulum sodales enim ac faucibus porta. In molestie fermentum eros, eget venenatis enim. Nulla auctor tellus in sapien sollicitudin, eu consequat lorem placerat. Praesent nec dui lacus. Phasellus et ultricies magna. Nunc semper ut nisl et porttitor. Nam eu odio non velit vehicula eleifend. Aliquam ex neque, viverra a mauris eget, malesuada eleifend arcu. Nullam sapien leo, gravida quis aliquet non, egestas vitae massa. Pellentesque ornare est iaculis nisl posuere, sit amet ullamcorper sapien pellentesque. Integer arcu orci, congue vel enim a, dignissim porttitor ex.

< Tilbake til aktuelt
Ukategorisert

Hvordan jobbe systematisk for å redusere sykefraværet i organisasjonen

Tanja Juul Rødahl er partner i Considium og er en svært erfaren og dyktig konsulent. Hun har allsidig erfaring som både leder og rådgiver og har mer enn 20 års erfaring med å bistå ledere og partene i arbeidslivet innen HMS-ledelse, sykefraværsarbeid, konflikthåndtering og organisasjons- og arbeidsmiljøutvikling.

Rødahl har spesialistkompetanse innenfor tre krevende områder:

  1. Reduksjon av sykefravær. Prosessen tilpasses virksomhetens egne utfordringer. Metodene er varierte, forskningsbaserte og velprøvde,- og de gir virksomheten ønskede resultater
  2. Utvikling av arbeidsmiljø. Forankret i virksomhetens kultur og verdigrunnlag.
  3. Rådgiver ved omorganiseringer og endringsprosesser.

Systematisk prosess for reduksjon av sykefraværet

Bakgrunn:

Fravær medfører mangelfull levering/produksjon og hindrer derfor resultatoppnåelse. I tillegg medfører det økte utgifter til for eksempel vikarer. Det gir økt belastning på de som er igjen, og kan gi misnøye og dårlig arbeidsmiljø. En ukes sykefravær koster i snitt ca kr 15 000, (Sintef basert på 2010 tall). I følge sykefraværs-kalkulatoren koster det ca kr 2600 pr dag.

Mål og effekt:

Redusert sykefravær og økt arbeidsmotivasjon

Prosessen tar utgangspunkt i virksomhetens sykefraværsutfordringer.

Metodikk: Gjennomføringen tar ca fem måneder

  1. Forberedende møte: Effekt, mål, gjennomføring. Identifisering av problemområdene, talldata.
  2. møte: Hvordan oppnå gode resultater? Kloke grep, prioritere og utvikle individuelle resultatmål.
  3. møte: Oppfølging av resultatmål. Erfaringsdeling og refleksjoner
  4. møte: Oppfølging av resultatmål. Erfaringsdeling og refleksjoner
  5. møte: Evaluering av mål og effekt. Hva har vi lært og hva er veien videre?

Veiledning legges inn i mellomperiodene ved behov.

Ta kontakt med:

Tanja Juul Rødahl – Mobil: 907 44 368 – Epost: juul.rodahl@considium.no