< Tilbake til biblioteket
Temahefter

Organisasjonsutvikling i kaossonen

Organisasjonsutvikling og menneskelige faktorer

Organisasjonsutvikling ble tidligere sett på som en disiplin forankret i strategi, struktur og systemer, der hvert av temaene kunne angripes på en logisk, analytisk og kvantitativ måte. Organisasjon var noe stabilt som ble utviklet ved hjelp av rasjonell analyse og logikk, ofte med inspirasjon fra militærvesen og teoretisk utdannelse. Det ble lagt vekt på rasjonelle, logiske løsninger og raske, klare beslutninger fra autoritære ledere.

I senere år har utvikling av digital teknologi snudd ledernes verden på hodet. Ledere som nå vil drive organisasjonsutvikling, har forstått at de må ta utgangspunkt i menneskelige forhold. All menneskelig virksomhet foregår i komplekse sosiale systemer der det – i motsetning til i lineære systemer – ikke er direkte sammenheng mellom årsak og virkning. Det er i slike komplekse systemer ledere skal drive sitt arbeid i et spenningsfelt[1] mellom helt orden og helt kaos. Og det dramatiske er at det er i dette spenningsfeltet, populært kalt kaossonen, at all menneskelig utvikling, endring og læring skjer!

Ledere som tror de kan unngå kaossonen og prøver å skape mer orden og forutsigbarhet i en verden preget av økende endringstakt, kjemper et tapende slag! For å overleve er det bedre å lære seg å utnytte kaos[2] – ikke kjempe imot. Ledere trenger ikke forstå detaljer om komplekse sosiale systemer; de må bare akseptere det faktum at kaossonen eksisterer! Det er her de skal drive ledelse; dette er deres virkelighet. Og problemer oppstår fordi det ikke er direkte sammenheng mellom årsak og virkning, mens ledere har en tendens til å tenke[3] og handle som om det er det.

Ledere som lykkes i kaossonen[4], ser seg selv som en naturlig del av et fellesskap hvor alle arbeider sammen og tar ansvar for resultater. Det er her de har muligheter for endring, utvikling og læring – hvis de angriper ledelsesarbeidet riktig! Det gjelder å ta seg tid til å få alle involverte parter med «på notene». Når det blir problemer, er det fordi ledere med erfaring fra lineære systemer ofte hopper over nødvendige involveringsprosesser fordi det rett og slett oppfattes som bortkastet tid og energi.

Organisasjonsutvikling må frigjøre menneskelige ressurser

Menneskelige ressurser er kanskje det ressurspotensialet ledere utnytter dår­ligst, ofte på grunn av manglende evne mer enn manglende vilje. Utfordringen for ledere både i privat og offentlig virksomhet er nå å finne måter å lede på som frigjør menneskelige ressurser og energi.

En vellykket organisasjonsutvikling i kaossonen må baseres på at menneskers læring og utvikling skjer på en mer organisk måte enn i lineære systemer. Ledere må tenke «dyrke» i stedet for «strukturere» og lære å håndtere irrasjonelle og følelsesmessige problemstillinger. Utfordringen er å utvikle en organisasjon der alle engasjeres og får frihetsgrader til å bruke sine evner og anlegg for å medvirke til gode resultater. Det er ledernes måte å drive ledelse på som i størst grad påvirker hvordan folk får bidra og utvikle seg.

Organisasjonsutvikling i kaossonen er på rett vei når ledere får mennesker til å samarbeide, ta ansvar, nyttiggjøre seg sine evner og anlegg og lære mest mulig av egne handlinger og resultater. Tradisjonell organisasjonsutvikling som starter med struktur og baseres på rasjonelle analyser, er til liten nytte.

Hovedelementene i organisasjonsutvikling

Det er noen resultater alle organisasjoner i prinsipp må sikte mot, hvis de vil overleve:

  • Fornøyde kunder/brukere og eiere
  • Fornøyde medarbeidere og ledere som trives og utvikler seg
  • God økonomi på kort og lang sikt
  • Innovasjon og hverdagseffektivisering

Det kan imidlertid være vanskelig for ledere å finne ut hvordan arbeidet med utvikling av organisasjon praktisk kan angripes for å oppnå ønskede resultater. Organisasjon er for mange et komplisert begrep, og ledere som skal drive organisasjonsutvikling i kaossonen, vil møte nye utfordringer. Vi har erfart at en effektiv måte å ta seg frem på her kan være å basere arbeidet på følgende fire hovedtemaer:

  1. Strategi
  2. Organisasjonsstruktur
  3. Ledelsesform
  4. Organisasjonskultur

Disse temaene er i dag hver for seg velkjente, og ledere har sikkert også erfaring fra å arbeide med dem. Den store feilen ledere hittil har gjort er å bare være opptatt av årsak og virkning innen hvert av temaene. Utfordringen er imidlertid å se sammenheng i tiltakene som gjøres og drive organisasjonsutvikling i en helhetlig vekselvirkning mellom de fire temaene. Vi skal nå se på hvordan ledere f. eks. kan bruke Resultatledelse som ledelsesform for å få til et løpende og helhetlig samspill mellom de fire temaene:

1. Strategi

Strategiarbeid har i mange organisasjoner siktet mot å finne frem til varige og stabile konkurransefortrinn for virksomheten og utnytte disse for å oppnå ønskede resultater. Med dagens stadig høyere endringstakt mener imidlertid forskere at strategiarbeid nå må drives på en annen måte. Ledere må lære å utvikle og utnytte temporære fortrinn[5] med besluttsomhet og i et høyere tempo. Dette er konkurransefortrinn som kan skapes ved kontinuerlig å drive en bevisst ledelse basert på samspill mellom strategi, struktur, ledelsesform og kultur. Og ved å lære mest mulig av egne erfaringer og resultater vil ledere forsterke slike konkurransefortrinn!

Mange ledere har også erfaring fra et regelmessig strategiarbeid der det lages en felles styringsplattform basert på virkemidler som visjon eller målbilde, strategiske mål og verdiforankring. Dette er virkemidler lederne deretter bruker til å styre virksomheten mot ønskede resultater. Med et høyere endringstempo må strategi ha en bredest mulig forankring i virksomheten, og for å få dette til kan toppledelsen inviterer ledere på alle nivåer med i en strategiprosess[6] (målting) for å skape bred enighet om hva man vil med virksomheten som helhet.

Effektiv organisasjonsutvikling må alltid ta utgangspunkt i en klar og «levende» strategi. Strategi må styre struktur – dette er en absolutt lov[7]! Årsaken til mange fiaskoer er at ledere har oversett denne loven – sikkert fordi det er enklere å lage struktur enn å arbeide seg frem til enighet om strategi. I tillegg til struktur må strategi også styre utvikling av ledelsesform og organisasjonskultur.

En viktig forutsetning for å kunne hevde seg i konkurransen fremover, er at ledere som en del av strategiarbeidet, også bevisstgjør seg om og videreutvikler egen forretningsmodell[8]. En bevisst organisasjonsutviklingsprosess burde også legge vekt på å klarlegge de største hindringene for å realisere ambisjonene samt forberede seg på eventuelle mottiltak i tide (beredskap). En stor utfordring for ledere er å prioritere bruk av ressurser til å gjennomføre de planlagte strategiene og ikke starte tiltak uten å ha testet ut at disse bidrar til å sikre resultater.

Det er gjennom et godt strategiarbeid at ledere legger premissene for å styre utvikling av struktur, ledelsesform og organisasjonskultur. Vi skal se nærmere på våre erfaringer fra dette området.

2. Organisasjonsstruktur

For å realisere avtalte strategiske mål og verdier er organisasjonsstruktur et viktig virkemiddel. Vår erfaring er at i kaossonen kan en desentral organisasjon og ledelse gi en best mulig rolledeling og ansvarsdeling. En desentral organisasjon innebærer en oppdeling i selvstendige en­heter som vil bidra til å skape fleksibilitet, møte kundebehov mer direkte, redusere reaksjonstid på signaler fra markedet og styrke lokalt ansvar og autoritet. Det er slike enheter som skal realisere virksomhetens resultater! Det er her utvikling og initiativ må stimuleres, og derfor må enhetenes mål være solid forankret i personlig forpliktelse og engasjement hos alle med resultatansvar. Virkemidler som prosjektorganisasjon, teamarbeid, divisjonalisering etc. har også en naturlig plass her.

Sentralisering har hatt mange tilhengere gjennom årene fordi ledere har trodd at størrelse gir mer effektivitet. Størrelse gir midlertid bare flere muligheter som igjen må realiseres ved å drive bedre ledelse. Å være stor er i seg selv ikke noe en organisasjon blir effektiv av! For å ta ut potensielle fordeler ved å være stor, er det ledelse som kommer i fokus, og det vil stille økte krav til lederes evne til å støtte hverandre og få til samhandling på tvers av enhetene i den store organisasjonen.

Det negative med sentralisering er at virksomhetens fleksibilitet reduseres, og det blir vanskeligere å møte kundenes behov direkte. Når toppledelsen velger sentralisering som organisasjonsalternativ, skaper de spesielt problemer for førstelinjen mot kunder og brukere. Ledere og medarbeidere føler seg ofte umyndiggjort, og frihetsgrader til raske og direkte løsninger av praktiske problemer reduseres. Mens de ser at kravene til god service og kvalitet stadig øker, opplever de at sentralisering gjør det vanskeligere for dem å samarbeide til kundenes og brukernes beste.

I en desentralisert virksomhet er prosjektarbeid et naturlig og vel egnet virkemiddel. Et prosjekt er en liten, desentral organisasjonsenhet ofte sammensatt av ressurser fra mange fagområder innenfor virksomheten. Det er etablert for et konkret formål, har klare mål og er tidsbestemt. Det er kostnadsmessig «gjennomsiktig» og skaper gode muligheter for med­bestemmelse og medinnflytelse i tillegg til rask læring og utvikling. Et prosjekt kan være et utmerket virkemiddel for å bryte opp hierarkiske og rigide organisasjonsmønstre når det er nødvendig. I et prosjekt kan eventuelle lederkandidater få prøve seg og raskt få synliggjort lederferdigheter nok til å kvalifisere seg for større lederoppgaver.

3. Ledelsesform

En prosess der ledere aktiviseres, tar ansvar, løser problemer og utvikler seg sammen har en rekke fordeler i kaossonen. Etter å ha arbeidet med utvikling av Resultatledelse[9] siden 80-årene ser vi nettopp denne ledelsesformen som en slik prosess. Den er basert på en verditankegang som legger vekt på at de som skal utføre arbeidet, er enige om hvilke mål (resultater) som skal oppnås og hvilke verdirammer de må arbeide innenfor på vei mot mål. De må også akseptere et personlig ansvar for å ta initiativ og gjøre tiltak for å nå målene de selv har vært med på å avtale. Resultatledelse tar utgangspunkt i at mennesker ønsker å ta ansvar og forplikte seg når de skjønner mening og sammenheng i det de gjør.

Selv om mål og verdier er to forskjellige ting, er de samtidig to viktige sider av samme sak i ledelsessammenheng.  Med mål mener vi siktepunkter å arbeide mot – mens verdier er rammer for hvordan vi kan handle/arbeide sammen, hva som går og ikke går på vei mot mål!

Et viktig prinsipp i Resultatledelse er «fasthet på mål og frihet på aktivitet»! Dette stimulerer lederes kreativitet og øker initiativ og oppfinnsomhet for å skape resultater. Mål og verdier er naturlige forutsetninger for resultatrettet handling og innsats, og alle med resultatansvar er med på å beslutte mål og verdier. For at «fasthet på mål og frihet på aktivitet» skal bli en realitet for den enkelte, må det avtales et felles verdigrunnlag som definerer rammene man kan handle innenfor. Det må også legges vekt på at «frihet på aktivitet» (frihet til å handle, treffe tiltak etc.) ikke hindres av unødvendige regler, rutiner og begrensninger.

Andre viktige elementer i Resultatledelse:

  • Etablering av mål og verdier samt oppfølging av resultater skjer som teamarbeid. Her er det lett å se sammenheng mellom teamets mål og egne mål, tiltak som treffes for å gjennomføre disse og de resultater som oppnås. I teamet vil ledere lære å håndtere normale konflikter i den løpende ledelsesprosessen og utvikle teamets evne til konflikt- og problemløsning.
  • Autoritet og innflytelse bygges på gjensidig forpliktende mål og verdier. Det legges vekt på å lære mest mulig av oppnådde resultater.
  • Resultatledelse skaper sammenheng i en organisasjonsutviklingsprosess ved å prioritere, avtale mål og verdier, løse problemer og konflikter, følge opp resul­tater etc. Integrering av virksomhetens mål og den enkeltes mål er en forutsetning.
4. Organisasjonskultur

Kultur er den subjektive, felles oppfatningen av hva som er de viktigste verdiene i en virksomhet og hvordan disse skal etterleves. Det er virksomhetens verdier og handlinger – spesielt ledernes – som legger grunnlaget for en organisasjonskultur[10] og bestemmer hvordan mennesker handler som enkeltperso­ner, team eller grupper.

Utvikling av kultur innebærer å skape et harmonisk samspill mellom virksomhetens verdier og den enkeltes ver­dier. Vi ser nå en tydelig tendens til økende forventninger om å kunne påvirke sin arbeidssitua­sjon. De fleste ønsker større personlig frihet og et arbeid som gir mening og muligheter for utvikling og vekst. Endring og utvikling blir derfor viktigere enn å bevare status quo i arbeidsformer, systemer og rutiner, og det blir ledernes oppgave å skape en or­ganisasjonskultur med endringsvilje som klart under­bygger overordnede strategiske mål og verdier.

Lederes forståelse for hvordan de påvirker utvikling av kultur spiller en viktig rolle. Med dagens endringstakt må det legges vekt på å utvikle en kultur som er til hjelp for å mestre endring. Dette blir en stor utfordring for ledere flest, da det er lederne som må ta ansvaret for å tilpasse kultur til virksomhetens behov og utvikle kulturen i riktig retning. Første skritt på veien er at ledere og leder­grupper begynner å interessere seg for organisasjonskultur og innser hvor viktig kulturen er i en moderne organisasjonsutviklingsprosess.

Når ledelsesformen Resultatledelse fungerer i kaossonen, har utvikling av verdigrunnlag vært en naturlig del av arbeidet med organisasjonsutvikling. Det handler om å utvikle en kultur der resultat blir satt i fokus. Her er noen av de viktigste verdiene en slik kultur baseres på:

  • samarbeid, deltakelse, engasjement og meningsfylthet
  • ansvarliggjøring, forplikte seg, vise mot og endringsvilje
  • synliggjøring, vise frem avvik, ikke gjemme bort eller bortforklare
  • ærlighet og oppriktighet, ikke lyve, skylde på andre
  • dele informasjon og kompetanse

En forutsetning for å kunne funksjonere effektivt i sin arbeidssituasjon er at alle får dele informasjon om virksomhetens felles anliggender og utvikling.  Det er også forventninger om å få delta i relevante kompetanseutviklingstiltak og at det trenes på å arbeide i team både i målsettingsfasen og senere i gjennomførings- og resultatstyringsfasen.

Konklusjon                                                                      

I dette temaheftet om organisasjonsutvikling i kaossonen har vi bl. a. prøvd å vise hvordan en ledelsesform som Resultatledelse kan brukes til å skape sammenheng mellom temaene strategi, struktur, ledelsesform og organisasjons-kultur. Det er denne sammenhengen ledere kan utnytte for å skape kortsiktige konkurransefortrinn som kan erstatte varige fortrinn. Med Resultatledelse kan konkurransefortrinn skapes når stabilitet (mål) og dynamikk[11] (handling) løpende kombineres innenfor en helhetlig sammenheng der det er viktigere å vurdere de fire temaene i sammenheng enn å vurdere dem hver for seg.

Det er «fasthet på mål og frihet på aktivitet» i en desentralisert organisasjon som fører til raskere beslutninger og gjennomføring. Poenget er at det gir bedre erfaringslæring å se fremover (eksperimentere/prøve seg frem) enn å se bakover (analysere/forklare hva som har skjedd). Innovasjon og kreativitet blir nå del av en løpende prosess. Utfordringen for ledere er å hjelpe medarbeidere med å utnytte kompetanse og ferdigheter til å gjennomføre aktiviteter/handlinger for å nå avtalte mål.

En av de sterkeste sidene ved denne ledelsesformen er vekten på åpenhet og ærlighet i synliggjøring av mål, verdier og resultater. I lederes verden vil det alltid være et iterativt samspill mellom mål, handlinger (tiltak) og resultater. Basert på løpende resultater vil enhver virksomhet hele tiden måtte revurdere både mål og tiltak, men i Resultatledelse vil slike endringer synliggjøres, slik at alle vet hva som blir gjort.

Utfordringen for dem som ønsker å drive bedre organisasjonsutvikling i en stadig mer kompleks virkelighet[12], er å drive ledelse riktigere – i tråd med de rådene vi har gitt her.

[1] Battram, Arthur.  Navigating Complexity.  London: The Industrial Society.

[2] Taleb, Nassim N. Antifragile: Things that gain from Disorder, Random House, New York 2012

[3] Senge, Peter M. The Fifth Discipline. Doubleday/Currency, New York 1990

[4] Stenberg, John-Erik. Kaossonen – et mysterium for ledere. Temahefte Considium Consulting Group 2018

[5] McGrath, Rita G. The End of Competitive Advantage. Harvard Business Press, Boston 2013

[6] Lae, Sigurd. Fra ord til handling. Når resultatene teller! Temahefte,  Considium Consulting Group AS

[7] Chandler, Alfred. Strategy and Structure, 1962

[8] Osterwalder, Alexander & al. Business Model Generation. Gyldendal akademisk forlag, 2015

[9] Stenberg, John-Erik. Resultatledelse i teori og praksis. 2. utgave. Considium Consulting Group AS 2014

[10] Schein, Edgar H. Organizational culture and leadership. Jossey-Bass Inc.1985.

[11] Folge, Terje og Stenberg, John-Erik. Resultatledelse – en innovativ og dynamisk ledelsesform! Temahefte, Considium 2017

[12] Battram, Arthur: Navigating Complexity.  The Industrial Society 1998