< Tilbake til Temahefter
Temahefter

Ledelse – en lite forstått disiplin?

Ledelse innebærer å hjelpe ledere og medarbeidere med å disponere ressurser for å oppnå ønskede resultater. Det er mange slags ressurser som brukes (kapital, teknologi, maskiner, utstyr etc.), men det er alltid mennesker som styrer ressursbruken! Lederjobben er derfor å sikre at medarbeideres ressursbruk – innenfor avtalte verdirammer – styres mot resultater de har forpliktet seg til å arbeide mot.

Det er mange grunner til at ledelse er en lite forstått disiplin, men vi skal her trekke frem noen forhold som kan øke vår forståelse for ledelse. Lederrollen er inne i en vanskelig brytningsfase, fra en tradisjonell rolle der ledere fikk betydning og innflytelse ved å inneha en posisjon til i dag hvor lederrollen representerer noe man gjør – ikke noe man er!

Det er resultatene ledere oppnår som gir rollen makt til å påvirke både i offentlig og privat virksomhet. Samtidig opplever ledere en stadig raskere endringstakt med nye krav til ledelseskompetanse. En utfordring for ledere er f.eks. å slutte med aktivitets- og regelstyring og la medarbeiderne få økt tillit gjennom større frihetsgrader. Frihetsgrader er å gi medarbeiderne flere muligheter til å bli mer selvstendige og engasjerte og bruke sin erfaring og kompetanse i det daglige arbeid.

Ledelse er en handlingsdisiplin

Det kan være vanskelig å forstå hva ledelse egentlig innebærer. Det de fleste har klart for seg er at ledere innehar lederstillinger eller lederposisjoner, men hva de gjør i sitt daglige arbeid er mindre klart. En grunn til dette er at ledelse er en relativ og ikke progressiv disiplin! En slik rolle har ikke et på forhånd definert innhold, men utformes i et forpliktende samspill mellom lederen, ansatte, med andre lederkolleger, med kunder, leverandører og dem lederen rapporterer til. Det er en rolle ledere selv må fylle ved å utøve ledelse (handling) og lære mest mulig av resultatene, enten de er gode eller dårlige.

Det som kjennetegner en relativ handlingsrolle er at gode resultater fra ett år ikke betyr gode resultater året etter. Det avgjørende er hvordan ledere sammen med sine medarbeidere år for år utnytter det ferdighetsnivået de har opparbeidet. Fordi ledelse er en relativ rolle, blir det å skape gode relasjoner en forutsetning, og utfordringen for en leder er å engasjere alle rundt seg til samarbeid og utvikling. Ledelsesutvikling må bli en naturlig del av lederes hverdag, og de må selv ta initiativ til at kompetansebygging legges opp som en kontinuerlig læreprosess[1]. Gjennom sitt daglige ledelsesarbeid må de få til nødvendig utvikling av ledelseskompetanse for å møte fremtidige utfordringer.

Det er den kompliserte og relative avhengigheten av relasjoner til andre, til personlig initiativ og til resultatene man oppnår sammen som gjør læring i lederrollen så spesiell. Utfordringen er å akseptere at lederrollen er en praktisk rolle som primært læres gjennom egne handlinger og erfaringer og hvor kompetanse bygges ved å prøve alternative måter å gjøre ting på i en kontinuerlig prøve- og feileprosess.

Ledelse er å prioritere ressurser                                                                                              

Lederes viktigste virkemidler er mål og verdier; mål for å beskrive ønskede resultater og verdier for å beskrive handlingsrammene det må arbeides innenfor på vei mot mål. Med mål som siktepunkt innebærer ledelse (styring) en konstant og bevisst prioritering av ressursbruk og gjennomføring av handlingstiltak for å holde seg på ønsket kurs innenfor avtalte verdirammer. Ledelse er til enhver tid å rette oppmerksomheten mot resultatene ressursbruken fører til.

Å prioritere betyr å gi fortrinnsrett – ikke særlig vanskelig å snakke om, men i praktisk handling viser det seg at dette er en av de største utfordringene i lederrollen. Det er beskrivelse av ønsket resultat (mål) som gjør det mulig å prioritere ressursbruk. Uten å ha konkrete mål er det ingen grenser for hvor mye ressurser vi kan bruke uten å oppnå ønsket resultat. Mye energi blir ofte brukt på å sette mål, men det er å nå mål som er vanskelig.

Et typisk menneskelig trekk er å velge det konkrete fremfor det abstrakte. For ledere skaper dette en spesiell utfordring fordi det de arbeider med i store trekk er abstrakt. Tanker om fremtidige resultater er tanker om abstrakte, ønskede resultater som først blir konkrete, når planlagte resultater er oppnådd!

Selv om noen ledere kanskje ønsker å tro det, kan ingen med sikkerhet forutsi resultater på forhånd. Uansett innsats, ambisjoner og mål kan ingen være sikre på hvilke resultater som til slutt oppnås – før de er oppnådd! For å håndtere det abstrakte må ledere derfor lære seg å prioritere tiltak uten å være sikre på at de gir ønsket resultat. De må øve seg på å forstå hvordan ressursbruk påvirker resultater og skaffe seg egen erfaring i å lede/styre ut fra virkningene som oppnås.

Både i privat og offentlig virksomhet opplever vi ledere som tror at det er en direkte linjær sammenheng mellom ressursinnsats og resultater. Effekten av denne misforståelsen er at det legges mer vekt på tildeling av ressurser enn å styre ut fra resultatene ressursbruken fører til. Mer ressurser gir dessverre ikke uten videre bedre resultater; ofte er det bare en formell aksept på å fortsette som før uten å forbedre resultatene. Fasthet på mål[2] vil derimot gjøre det mulig å prioritere ressursbruk og oppnå bedre resultater.

Problemer oppstår når ledere ikke er spesielt opptatte av å se fremover, men bruker ressurser og energi bakover. Det brukes ofte mye tid på det som har skjedd – til å se bakover og analysere ressursbruken som har funnet sted. Selv om det ikke går an å lede bakover i tid, brukes det mye energi på ressursbruk som allerede er «historie»! Poenget burde være å utvikle seg ved å se fremover og prioritere ressursbruk mot mulighetene som gir de beste resultatene.

Ledelse foregår i komplekse sosiale systemer

Ledere har sin barnelærdom fra enkle, lineære systemer – der årsak og virkning er direkte forbundet både i tid og rom, og det er dette som gir ledere problemer. I dag vet vi at all menneskelig virksomhet foregår i komplekse sosiale systemer der det ikke er direkte sammenheng mellom årsak og virkning hverken i tid eller rom, og det er i denne verden ledere skal drive ledelse[3]. Det er i den såkalte kaossonen, i spenningsfeltet mellom orden og kaos i et komplekst sosialt system, at utvikling, læring og endring skjer. Det er her systemet mest effektivt påvirkes ved å tilføre intern energi! Komplekse sosiale systemer viser seg å motarbeide[4] og kompensere for eksternt tilført energi ved å redusere egen intern energibruk tilsvarende. Selv om teorien bak komplekse sosiale systemer er komplisert, behøver ledere bare å kunne en enkel regel: Start innenfra med de menneskene som blir berørt; start med å involvere interne ressurser!

I dagens virksomheter finnes det kompetente og kunnskapsrike ledere og medarbeidere som bare venter på å bli engasjert. I miljøer med høy kompetanse og avansert teknologi har interne ressurser bedre forutsetninger enn noen gang for å ta ansvar. Uten å starte innenfra, uten intern energi og internt initiativ skaper forslagene om endring fra eksterne krefter sjelden begeistring, og med utgangspunkt i en lunken holdning bygger motkreftene seg opp. Interne krefter som ikke engasjeres av egen ledelse, engasjerer etter hvert seg selv på en naturlig måte uten at noen vet hvor det ender opp.

Selv om enkle lineære systemer og komplekse sosiale systemer egentlig er dramatisk forskjellige, vil ledere ved første øyekast oppfatte disse som helt like! Forskeren Jay W. Forrester [5] sier at «komplekse sosiale systemer er mer djevelske og utspekulerte enn bare å være forskjellige fra enkle lineære systemer». Han kaller det «kontraintuitiv adferd i komplekse sosiale systemer» og hevder at «intuitive tiltak ledere iverksetter for å påvirke komplekse sosiale systemer utenfra, vil ha uønsket effekt mesteparten av tiden».

Ledelse er å mestre en digital teknologirevolusjon                                 

Overgangen fra analog[6] til digital kommunikasjon, utvikling av Internett og fremveksten av sosiale medier har dramatisk påvirket vår tids lederverden. Tidligere var det lederen som hadde mest kunnskap og kompetanse og kunne fortelle folk hvordan de skulle gjøre jobben sin, men i dag er situasjonen en helt annen. Aldri har medarbeidere generelt vært så velutdannede og kunnskapsrike som nå, og med enkle tastetrykk kan de omgående skaffe seg kunnskap om det meste. At kunnskap og informasjon er på vei til å bli allemannseie vil dramatisk påvirke dagens og fremtidens ledere. Med en digital teknologiutvikling som gjør informasjon til et nesten gratis gode, åpner det seg en helt ny verden av kommunikasjonsmuligheter ledere må lære seg å utnytte. Det første de kan gjøre er å skape aksept hos alle rundt seg for et raskt voksende endringsbehov og sørge for at virksomheten organiseres slik at alle kan delta i endringsarbeidet.

Midt oppe i en dramatisk teknologiutvikling er det et paradoks at det er menneskelige egenskaper som står sentralt i utvikling av både ledere og medarbeidere. Mennesker som er flinkere enn andre til raskt å omsette kunnskap og informasjon til praktisk[7] nytte for kunder/brukere/pasienter/klienter etc. vil skape store konkurransefordeler. Den digitale utviklingen har gjort det klart at informasjon og kunnskap som sådan ikke lenger kan skape bærekraftige fordeler.

Ledere føler seg tryggest når de leter etter forbedringer i noe de allerede har erfaring med. Men for å utnytte tidens digitale teknologifremskritt må de følge med i det som skjer og være på jakt etter nye muligheter som andre ikke ser.  De presses til å bevege seg ut i det abstrakte ved f. eks. å slutte med (disrupt) noe de har skaffet seg konkurransefortrinn på (f. eks. produkter, prosesser) for å gi kundene innovative og kreative løsninger som møter nye behov. For mange er disrupsjon et nytt abstrakt begrep som de må lære seg å leve med, for å nyttiggjøre seg digitale teknologifremskritt. Spesielt dramatisk blir det den dag ledere opplever det mer risikofylt å fortsette som før (i det konkrete) enn å prøve nye og kreative løsninger uten å vite om de kan lykkes med disse!

Ledelse stiller økende krav til innovasjon og kreativitet                                                        

Ledere prioriterer ofte saksplan (mekaniske virkemidler som teknologi, systemer, struktur etc.) fordi disse oppfattes som ryddigere og mer forutsigbare enn relasjonsplan (menneskelige egenskaper som ansvar, vilje, intuisjon, oppfinnsomhet og mot). Dessverre fører dette mennesker på defensiven fordi deres egne ressurser ikke blir sett på som særlig viktige. Problemene oppstår når ledere og medarbeidere ikke får bruke sine menneskelige egenskaper; mange oppfatter seg som fremmedgjorte og maktesløse objekter i stedet for som subjekter med autoritet og kompetanse til å få en virksomhet på offensiven.

Det er ledere som forstår betydningen av relasjonsplan som er best rustet til å møte tidens raskt økende endringstakt. De legger vekt på det menneskelige i ledelse som innebærer å frigjøre krefter, bruke fantasi, skape arbeidsglede og gjøre ledere og medarbeidere sterke og mer selvstendige. De forstår at det ikke er nok å være kreative og innovative av og til; det må være en naturlig del av det daglige ledelses-/utviklingsarbeidet. For å utnytte nye muligheter må både ledere og medarbeidere ta ansvar for strategiske og egne mål og lære seg å se fremover, bestemme seg og handle raskt!

Ledere kan i dag styrke innovasjon og kreativitet ved å drive ledelse basert på fasthet på mål og frihet på aktivitet! Fasthet på mål betyr å ha et fast siktepunkt – et mål – å jobbe mot. Dette er den lette, passive delen. Men utfordringen er ikke å sette mål, utfordringen er å nå mål! Frihet på aktivitet er derfor den aktive, vanskelige delen der hver enkelt må ta ansvar, tenke for seg selv og ta selvstendige beslutninger, noe som krever vilje og mot til handling. Frihet på aktivitet foregår på relasjonsplan og kan beskrives i metaforer som ”vekst, utvikling, dyrke, så, spire og gro” – i stedet for saksplans mekaniske ”konstruere, strukturere, bygge hierarki” etc.

En innovativ ledelsesprosess må kombinere stabilitet og dynamikk – saksplan og relasjonsplan. Resultatledelse– et enkelt, unikt begrepsapparat innebærer en fast, stabil arbeidsform som kombineres med en aktiv, dynamisk resultatstyring – basert på frihet på aktivitet. Det er det dynamiske i denne arbeidsformen ledere må utvikle og ta vare på! Medarbeidere må få handlingsfrihet og hjelp til å bygge kompetanse og selvtillit og til å ta konsekvensene av sine handlinger. Handling vil alltid ha konsekvenser i en eller annen form, og medarbeidere som er villige til å ta ansvar og handle, må heies frem av sine ledere! Effekten er en ledelsesprosess[8]  som åpner for innovativ og kreativ virksomhet med relevante mål som siktepunkter – der frihet til å gjennomføre aktiviteter oppmuntres og stimulerer menneskers beste egenskaper.

Ledelse må utvikles i byråkratiet                                                                                                                

Spesielt i offentlig virksomhet er byråkrati en foretrukket organisasjonsform. Typiske kjennetegn på byråkratiet[9] er at det er basert på et rasjonelt regelverk, forutsigbarhet, formell aktivitetsfordeling og juridisk autoritet. Det er liten aksept på å gjøre feil, det viktigste er å følge reglene og sikre ryggdekning. Men siden ledelse er en handlingsdisiplin, vil ledere i slike virksomheter få reduserte muligheter til å utvikle ledelseskompetanse. Dette er kanskje en av grunnene til at ledelsesutvikling i offentlige virksomheter oppfattes å gå tregere enn i private? For å møte en stadig raskere endringstakt kunne et alternativ være å utvikle ledelse i et samspill mellom offentlig og privat virksomhet, men dette avvises ofte på politiske premisser. Ved å definere andre krav til ledelse i det offentlige enn i det private, skapes det ofte aksept for manglende resultater, og dårlig ledelse får sjelden konsekvenser.

I offentlig virksomhet opplever vi at mange dyktige og pliktoppfyllende ledere prøver, som best de kan, å tilfredsstille krevende og til dels kryssende forventninger fra overordnet myndighet, egne ansatte og ikke minst innbyggere/brukere. Samtidig får de lite hjelp til å utvikle ledelseskompetanse fra overordnet politisk ledelse som i stor grad ønsker å bestemme både mål (resultat) og virkemidler (aktiviteter) for underliggende virksomheter. Det årlige tildelingsbrevet har høy detaljeringsgrad og rikholdige målepunkter, men bærer i liten grad preg av å definere det handlingsrommet ledere trenger for utvikling i sitt ledelsesarbeid.

Med utgangspunkt i høy fagkompetanse skal byråkratiet[10] sørge for korrekt saksbehandling med forankring i lover, regler og politiske beslutninger. Det sterke kravet om faglig korrekthet resulterer imidlertid i en kultur der det ”upersonlige” er satt i system. Det typiske er regel- og aktivitetsstyring fremfor resultatstyring. Strenge krav til høy fagkompetanse som f.eks. juridisk, medisinsk, økonomisk embetseksamen etc., gjerne med beste karakterer, forsterker en fagkultur der det logisk-rasjonelle styrer det meste.

Hva slags kår har ledelsesutvikling i en slik kultur? At ledelse krever sosiale ferdigheter og evne til å bygge gode relasjoner til medarbeidere etc. blir tatt lite hensyn til når man på fagpremisser rekrutteres inn i byråkratiet. Det legges så stor vekt på konkret fagkompetanse at ledelseskompetanse blir noe diffust som man for så vidt ønsker seg, men som det blir gjort lite for å skaffe seg.

Ledelse læres ikke på samme måte som fag                                                           

Mens fag kan læres på universiteter og høyskoler, må ledelseskompetanse bygges gjennom aktiv ledelse. I byråkratiet kan det være vanskelig å få aksept for at ledelse i motsetning til fag er en handlingsdisiplin som primært utvikles gjennom handlingslæring. Fagkulturens strenge ”enten/eller” læring blir veldig forskjellig fra lederlæring som har et klart element av ”prøve og feile” i seg. Hvordan skal det skapes en situasjon i forvaltningen[11] der ledere for å kunne utvikle seg må ha rom for å gjøre feil?

I det konstitusjonelle systemet må embetsverket og deres fagkompetanse på saksbehandling underlegges byråkratiets strenge regler. Samtidig må det skapes premisser for at lederne i forvaltningen i praksis får lære ledelse ut fra egne forutsetninger og egne behov. Å utvikle lederegenskaper står sannsynligvis ikke på toppen av ønskelista i en fagkultur, men med enkle midler burde det være mulig å lære ledere å prioritere det viktigste fremfor å gi alle aktiviteter like stor oppmerksomhet, å prioritere gjennomføring fremfor ytterligere utredning og ikke minst sikre handling og resultater sammen med sine medarbeidere. En forutsetning er at det i byråkratiet skapes aksept for at ledelse i motsetning til saksbehandling er en handlingsdisiplin der lederlæring[12] må angripes på en annen måte enn faglæring. (Ref. vår erfaring med Resultatledelse)!

Ledelse utvikles best i en desentral beslutningsprosess

Desentralisering er veien bort fra stive, byråkratiske organisasjonsformer til smidige, fleksible måter å organisere seg på for å møte en stadig raskere endringstakt! I komplekse sosiale systemer er desentralisering en forutsetning for å sikre virksomheten tilstrekkelig fleksibilitet og innovasjon, for å møte kunde- og brukerbehov mer direkte, for å redusere reaksjonstid på signaler fra markedet samt styrke lokal autoritet og initiativ. Her engasjeres flest mulig til å ta ansvar for kunde- og brukerkontakt, og virksomhetens toppledelse suppleres med selvstendige og handlekraftige ledere og medarbeidere som tar resultatansvar på sitt nivå i enhetene. Dette muliggjør også en flatere organisasjonsstruktur med færre nivåer og kortere kommunikasjonsveier fra toppledelse til enhetsledere.

Virkemidler som prosjektorganisasjon og nettverksorganisasjon er naturlige ledd i desentraliseringsarbeidet. Prosjektet[13] er en dedikert, temporær resultatenhet i en større organisasjon. Eksempler på nettverk kan i dag være samarbeid mellom store og små aktører eller bestå av virksomheter som både konkurrerer og samarbeider samtidig. (På engelsk har de allerede et nytt navn – frenemies – på nettverk der tidligere venner (friends) og fiender (enemies) samarbeider med gode resultater).

I en verden med raske endringer er sentralstyring og sentralisering generelt et ledelsesmessig blindspor, da det tar bort ansvar og initiativ fra dem som møter kunder eller brukere i det daglige. I stedet for å frigjøre menneskelige ressurser, skaper sentralisering ofte økt fremmedgjøring og passivisering, tungvinte og omstendelige arbeidsrutiner og et tregt og unødvendig byråkrati. Sentralisering og sentralstyring burde begrenses til områder hvor dette er helt nødvendig for å sikre at virksomheten tar vare på muligheter som ellers ikke ville blitt utnyttet.

Ledelse er å være opptatt av hvordan nå mål

Når ledere har etablert mål er neste styringstrinn å forholde seg til avvik fra mål og sette inn korrektive tiltak for å redusere avvik. Ofte setter imidlertid ledere opp en gedigen felle for seg selv ved å legge vekt på spørsmålet hvorfor[14] det er avvik – i stedet for hvordan redusere avvik!

I styringsprosessen vil spørsmålet hvorfor det er avvik bare rette fokus bakover på forklaringer, unnskyldninger og skylddeling. Selv med omfattende analyser og rapporter om hvorfor det har skjedd, lærer ledere dessverre lite om hvordan de skal forbedre resultater! Spørsmålet om hvordan fremtidige resultater skal oppnås blir dessverre ikke det viktigste. I stedet trenes det på å se tilbake og bli flinkere til å analysere og eventuelt bortforklare det som har skjedd.

Ledere kommer raskt på defensiven når lite oppmerksomhet blir lagt på å se fremover. Det vanskelige spørsmålet er hvordan komme på kurs igjen? Hva må vi gjøre for å redusere avvik? Det er herfra og fremover ledere må ha sin oppmerksomhet – ikke herfra og bakover i tid.

Ledelse er å bygge tillit                                                                                                                                       

Det er i samspillet mellom ledere og menneskelige ressurser at tillit bygges eller reduseres. Å bygge tillit er en toveis relasjonsprosess. Ledere er avhengige av tillit fra alle de arbeider sammen med, mens de samtidig er avhengige av selv å bygge tillit til sine omgivelser. Det viser seg at å bygge tillit er en langsom og krevende prosess, mens det er lett å redusere eller ødelegge denne tilliten.

Det er lederes ansvar å skape et verdigrunnlag for dette samspillet som gjelder for alle og som definerer hva som går og ikke går. Tillit skapes ved at alle etterlever det verdigrunnlaget de har blitt enige om. Eksempel på et slikt verdigrunnlag kan være:

  • deltakelse og engasjement
  • ansvarliggjøring – forplikte seg, vise mot og vilje til å ta ansvar
  • synliggjøring – vise frem, ikke gjemme bort
  • ærlighet og oppriktighet – ikke lyve, skylde på andre, bortforklare

I dette samspillet må ledere være gode rollemodeller og skape tillit ved å leve som de lærer – ved å gjøre det de sier de skal gjøre. Ledere er naturlige modeller når det gjelder akseptabel adferd, etikk og moral i et arbeidsforhold!  For å skape tillit er det ikke nok for en leder å bygge et felles verdigrunnlag i virksomheten, like viktig er det å være et personlig eksempel på hvordan de samme verdiene skal etterleves i praksis!

De som ønsker å skape tillit hos ledere og kolleger, må ta ansvar, selvstendige beslutninger og holde det de lover. De må utnytte frihetsgradene de har fått, noe som krever vilje og mot til handling fra hver enkelt. Ledere på sin side kan åpne for en innovativ og kreativ ledelsesform ved å slutte med regel- og aktivitetsstyring og gi medarbeiderne større muligheter til å bruke sin erfaring og kompetanse. Økte frihetsgrader stimulerer menneskelige egenskaper som kreativitet, engasjement og selvstendighet.

 

[1] Stenberg, John-Erik: Ledelse – en kontinuerlig læreprosess. Ukeavisen Ledelse, nr. 26, 2010.

[2] Stenberg, John-Erik. Resultatledelse i teori og praksis. Considium Consulting Group 2019

[3] Senge, Peter M. The Fifth Discipline. Doubleday/Currency, New York 1990

[4] Wheatley, Margaret J.  Leadership and the New Science: Learning about Organizations from an Orderly Universe. San Francisco: Berrett-Koehler, 1994

[5] Forrester, Jay W: Counterintuitive Behavior of Social Systems. MIT, Boston 1971, i et notat basert på en  redegjørelse han ga i Representantenes Hus i den amerikanske kongressen 7. oktober 1970.

[6] Negroponte, Nicholas. Being Digital. Coronet Books, London 1996

[7] Pfeffer, J & Sutton, R. The Knowing-Doing Gap. Harvard B. S. Press. Boston 2000

[8] Folge, Terje og Stenberg, John-Erik. Resultatledelse – en innovativ og dynamisk ledelsesform!  Considium   Consulting Group AS 2017.

[9] Blau, Peter M. Bureucracy in Modern Society. Random House

[10] Gjølstad, Thorbjørn. Embetsrollen i forvaltningen. Stat & Styring, nr.3, 2012

[11] Nytrøen, Arne Martin og Krogsrud, Bjørn. Fra bestilling til leveranse, Stat og Styring nr.4, 2011

[12] Nytrøen, Arne Martin. Ledelsesutfordringer i forvaltningen. Stat og styring, nr. 1, 2013

[13] Sæbø, Terje M. Resultatledelse i prosjekter. Considium Consulting Group AS 2019

[14] Watzlawick, Paul et al: Forandring. Gyldendal 1980