< Tilbake til biblioteket
Temahefter

Fusjoner som lykkes

Etablering av en tydelig prosjektledelse

En fusjon mellom to eller flere organisasjonsenheter er vanligvis forankret i en selskapsledelse som med støtte fra juridisk og finansiell kompetanse, tar de første skrittene mot det som skal bli et nytt fusjonert selskap. Vår erfaring er at vellykkede fusjoner er basert på at det innledningsvis etableres en tydelig prosjektledelse som legger opp en klar og akseptert prosjektplan for gode fusjonsprosesser helt fra starten. En god prosjektplan legger opp til samspill mellom prosjektledelse og linjeledelse, den trekker opp de viktigste trinnene i fusjonsprosessen og det avtales regelmessige møter med ansvarlige resultatenhets- og linjeledere. Her er noen eksempler på trinn som det er viktig å legge spesiell vekt på i fusjonsarbeidet:

Etablering av Governance før selskapene formelt kan samarbeide

Noen ganger er det en periode fra selskapene er enige i fusjon eller oppkjøp til de har anledning til å gi hele ledelsen innsyn hos hverandre og faktisk starte en felles fusjonsprosess. Denne perioden som ofte er på 4 – 6 mnd. (noen ganger mer) fører ofte til mye ineffektivitet i form av spekulasjoner og usikkerhet om hva som «skjer med meg», selskapet etc. Ved å arbeide med ambisiøse mål i denne perioden, oppnår man både å ha fokus på eksisterende virksomhet og et bedret resultat. Vi kaller dette Resultatsikring, og det er ledelsens Governance prosess i forhold til styring på resultat og ledelsesadferd. I de fleste tilfeller kan dette etableres uavhengig av fusjonen, da de fusjonerende selskaper eier og driver denne prosessen uavhengig og uten innsyn for den andre part.

Prosjektsamarbeidet som ledelsesmodell

En av utfordringene i fusjonsarbeidet er å erkjenne at aktørene ofte kommer fra forskjellige ledelsestradisjoner og har erfaring fra forskjellige måter og drive ledelse på. De har kanskje opplevd forskjellige ledelsesprinsipper, forskjellig verdiforankring og ikke minst beslutningsstruktur. Allerede fra starten er det derfor viktig å starte et samarbeid for å utvikle en ny, felles ledelsesmodell. Vår erfaring er at prosjektsamarbeidet med fordel kan brukes til å utvikle en slik ledelsesmodell. Vi har lang erfaring med å bruke Resultatledelse[i] til felles ledersamlinger der strategiske utfordringer og muligheter avklares, felles ledelsesprinsipper avtales og eventuelle verdi/kulturforskjeller kan bearbeides.

Et viktig tema er å avklare hva som konkret ønskes oppnådd med fusjonen. Det gjelder å konkretisere og bli enige om viktigste strategiske mål. En viktig del av dette arbeidet er å sammen utarbeide en visjon/målbilde for det fusjonerte selskapet. Bruke tilstrekkelig tid på å bli enige om strategiske utfordringer/ muligheter. Hvem skal ha ansvar for hva?

Bruke tid til å bli kjent med hverandre

For å bearbeide forskjeller i kultur og verdigrunnlag må det brukes tilstrekkelig tid til at folk blir kjent med hverandre og forstår hverandre. I avtalte møter og samlinger må felles verdigrunnlag tas opp som tema. Ta utgangspunkt i nåværende verdiers sterke og svake sider. Forskjellige kommunikasjonskulturer i de fusjonerte enhetene vil ofte skape problemer hvis de ikke blir avklart.

For å sikre god kommunikasjon både innad og utad underveis i fusjonsarbeidet må det avtales en realistisk kommunikasjonsplan. Med utgangspunkt i en avtalt plan og ved behov som oppstår underveis, må det legges nok vekt på at linjeledere integreres i arbeidet og er løpende orientert om fremdrift etc. På samme måte må det holdes god kontakt med kunder, leverandører og ikke minst tillitsvalgte og andre interessenter.

 Avtale klare mål og felles verdier

Vi har lang erfaring med å bruke Resultatledelse som ledelsesform. Tradisjonell aktivitets-/regelstyring fører ikke frem i et moderne fusjonert selskap. Vi foreslår at prosjektledelsen/selskapsledelsen bruker Resultatledelse til å utvikle en ledelsesprosess som kan være en praktisk modell for videre ledelses-samarbeid innen det fusjonerte selskapet.

En utfordring for ledelsen i det nye, integrerte selskapet vil være å kombinere en sterk toppledelse med sterke, selvstendige og handlekraftige ledermiljøer i de fusjonerte resultatenhetene. Det gjelder å utvikle resultatansvarlige ledere som effektivt styrer egen enhet samtidig som de er gode medlemmer av et sterkt fellesskap som vil skape resultater sammen. Det nye selskapet bør arbeide for å skape en ledelseskultur der alle er opptatt av å drive ledelse og handle til virksomhetens beste.

Med Resultatledelse skapes forpliktelse på resultat (resultatkontrakter) og frihet på aktivitet innen avtalte verdirammer. For å få dette til må ledelse i selskapet baseres på dialog, kontinuerlig kommunikasjon og resultatsikring. Resultat-kontrakter må dokumenteres slik at de er til hjelp i det daglige ledelsesarbeidet

Resultatledelse tar utgangspunkt i det strategiarbeid som er gjort i fusjons-forberedelsene. Innledningsvis er det viktig å konfirmere enighet og oppslutning om felles mål og verdier blant alle aktørene. Et viktig virkemiddel er å sikre et felles styringsgrunnlag: Felles visjon, forretningsidé og strategiske mål. Deretter er det viktig å avklare felles ledelsesprinsipper, avtale kjøreregler og ta frem et felles verdigrunnlag som gjelder for hele virksomheten.

Betydningen av god Resultatstyring

Selve arbeidsprosessen i Resultatledelse bygger på felles ledersamlinger for å skape samspill mellom en helhetlig strategi og lokale målprosesser for å få frem resultatkontrakter som er gode nok. Dette er den lette delen av Resultatledelse. Det vanskelige er å bruke resultatkontrakter aktivt i resultatstyringen. Dessverre opplever vi ofte resultatstyring som den store Bøygen i gjennomføring av en vellykket fusjon.

I Resultatledelse legges det derfor spesiell vekt på å planlegge og gjennomføre regelmessige resultatstyringsmøte for å sikre at det styres mot avtalte mål og arbeides innen avtalte verdirammer. Disse møtene må baseres på en åpen, direkte dialog og kommunikasjon med hele virksomheten om mål, prioriteringer og effektivitet når det gjelder å oppnå resultater. Andre utfordringer kan være å få til en god vertikal dialog om strategiimplementering og hindringer for å innfri strategiske mål, legge til rette for feedback nedenfra ved å gjøre det lett å gi feedback oppover. Det er viktig å bygge gjensidig respekt, tillit, åpenhet, ærlighet og oppriktighet i resultatsikringsarbeidet. I Resultatledelse vil teamutvikling være et viktig virkemiddel.

En fast og tydelig prosjektledelse

Et problem i gjennomføringen av en fusjon er at det settes fokus på forhold og aktiviteter som ikke er kritiske i fusjonsprosjektet og som ikke gir resultater. Det er lett å henge seg opp i for mye detaljer underveis og det skapes unødig usikkerhet ved venting og forsinkelser som kunne vært unngått. Utfordringen er å vise fasthet og tydelighet i prosjektledelsen og sikre at nødvendige beslutninger blir tatt.  Det gjelder å prioritére arbeidet mot avtalte mål og passe på å markere milepæler som er nådd!

Avklare nye organiseringsprinsipper og ny rolledeling fra toppen

En annen trussel mot en vellykket fusjonsprosess er uklar organisering og utydelig rolledeling blant lederne av gjennomføringsarbeidet. Det må skapes enighet om nye organiseringsprinsipper og avtales en eventuell ny rolledeling helt fra toppen i selskapet. For å komme godt i gang må det avtales ny organisasjonsstruktur tilpasset det integrerte selskapets nye strategi.

Noe som ofte skaper store problemer i en fusjonsprosess er at man prøver å realisere ny strategi med den gamle organisasjonsstrukturen. Det er ikke lagt nok vekt på å avklare nye organiseringsprinsipper og ny rolledeling. I praksis har man bare arbeidet videre med en uklar og utydelig rolledeling.

En ny selskapsledelse må bli organisert for å drive både overordnet strategisk ledelse og videre organisasjonsutvikling i det fusjonerte selskapet. Med en ny desentralisert organisasjonsstruktur vil det være kort vei fra driftsenheter til selskapsledelsen. I en vellykket fusjon blir det også lagt vekt på engasjement og medvirkning fra ledere, ansatte og eiere som en integrert del av organiserings-arbeidet (lederteam, eier/bruker utvalg/panel, ansatt representasjon etc.)

Nye lederteam og teamutvikling

For nye ledergrupper gjelder det raskt å skape en konstruktiv arena både for å sikre nødvendige resultater og for å kunne klare opp i og bearbeide viktige problemstillinger som sikkert dukker opp i forhold til fusjonsutviklingen. Arbeidet bygges naturlig rundt ledelsesprosesser, lederteamet og arbeidsprosessen i teamet.

Team og teamutvikling vil være naturlige og effektive virkemidler for å sikre ønskede fusjonsresultater.  Teamutvikling er imidlertid en prosess som nødvendigvis må strekke seg ut over tid, og det gjelder derfor å starte utviklingsarbeidet omgående.  Hensikten er å ikke miste momentum, beholde initiativ og sikre at både teamet og hvert enkelt teammedlem har klart for seg hva som forventes av resultater fremover.

For nye teamledere må de strategiske føringene som er lagt for fusjonsprosjektet tas på alvor og det lønner seg å tenke på dette som en prosess der man trinnvis og systematisk arbeider seg fremover over flere (f. eks. 3) møter.  Den store utfordringen er – basert strategiske føringer – å utarbeide og forankre resultatmål både for lederteamet som helhet (egne strategiske mål) og for den enkelte leder (egne arbeidsmål). Et balansert sett med mål er et viktig virkemiddel.

Det gjelder også å avtale en resultatstyringsprosedyre i lederteamet i god tid før selve resultatstyringsmøtene starter.  For å få til en god styringsprosess i lederteamet er det viktig at alle teammedlemmene er innforstått med prinsippene for resultatstyringsmøtet og aksepterer disse.  Dette er ikke minst spørsmål om verdiforankring.

For å få til et godt samarbeidsklima og en løpende erfaringsdeling mellom ledere med forskjellig bakgrunn og erfaring må det være en naturlig prosess å få frem, diskutere og utnytte deltakernes ulike erfaringer og forutsetninger til felles beste.  Det er viktig å få startet denne erfaringsdelingen før eventuelle forskjeller i tankegang og tidligere erfaringer skaper problemer for teamet.

 

1 Stenberg, John-Erik. Resultatledelse i teori og praksis. 2. utgave. Considium Consulting Group AS 2014