< Tilbake til Temahefter
Temahefter

Dilemmaer i ledelse

Å drive ledelse innebærer hele tiden å balansere dilemmaer, og det er denne praktiske balanseringen som gjør ledelse til en så spesiell og lite forstått disiplin¹. Det som særpreger et dilemma er at det ikke kan løses en gang for alle ved å gjøre et konkret ”enten/eller” – valg! I arbeidet med dilemmaer må ledere velge mer abstrakte ”både/og ”- alternativer som rett og slett innebærer at de må velge ”litt av hvert”. De må også akseptere at de avveininger som gjøres kan ha både positive og negative konsekvenser.

I hvilken utstrekning lederen lykkes i sitt arbeid er det bare resultatene som kan gi svar på. Selve ledelsesutøvelsen – styring av ressursbruk mot ønskede resultater – blir noe relativt som bare kan konkretiseres og defineres gjennom oppnådde resultater. Det er dette relative som gjør det vanskelig å forklare hva ledelse er! Mens både ressurser og resultater kan beskrives konkret, er det relative i balanseringen av dilemmaer vanskeligere å forholde seg til.

For å øke forståelsen for hva det relative i ledelse innebærer, har vi valgt ut fire klassiske ledelsesdilemmaer. Vi vil se nærmere på hvordan ledere må håndtere disse for å påvirke resultater på en konstruktiv måte:

  • Fremheve enkeltindividet kontra styrke fellesskapet
  • Samle kunnskap kontra å bruke kunnskap
  • Skaffe ressurser kontra styre ressursbruk
  • Bevare stabilitet (kontinuitet) kontra sikre fleksibilitet (endring)

I tur og orden skal vi beskrive de fire dilemmaene. For hvert dilemma har vi trukket frem de viktigste forhold vi mener ledere bør være oppmerksomme på.

1. Fremheve individet – styrke fellesskapet

Den enkelte må få ta ut det beste i seg

Sentralt i alt ledelsesarbeid står behovet for å styrke både enkeltindividet og fellesskapet som virksomheten utgjør. Alle som arbeider i virksomheten – ledere og medarbeidere – lever i en balanse mellom to motstridende tendenser: På den ene siden å være en unik, selvstendig og uavhengig person – og på den andre siden å være et avhengig medlem av et sosialt fellesskap.

Skal en leder oppnå resultater, må begge disse tendensene ivaretas:

  1. Det unike i den enkelte medarbeider må på en konstruktiv måte forsterkes og bygges videre på.
  2. Det må skapes et fellesskap der folk trives og får utfolde seg. Et godt fellesskap kjennetegnes ved at hver enkelt får ta ut det beste i seg (ut fra behovet for å være et selvstendig individ) .

Et styrket fellesskap

Typisk for ledere er at en sterk selvhevdende tendens ofte må til for å skaffe seg lederjobben, og lønn, status og privilegier støtter kraftig opp om en leders følelse av egen betydning. Skal imidlertid ledere få med seg medarbeiderne og oppnå resultater, må de selv redusere oppmerksomheten om sin egen betydning og heller fremheve fellesskapets betydning!

For å skape et positivt og konstruktivt fellesskap må ledere selv ta initiativ og treffe tiltak for å forsterke en naturlig integrerende tendens. En viktig del av lederjobben vil være å synliggjøre mening med og respekt for samhold og fellesskap. Felles visjon, felles verdier og avtalte personlige mål er viktige virkemidler for å styrke fellesskapet og skape forpliktelse mot det man prøver å få til sammen.

Dominerende og karismatiske ledere skaper ofte problemer for seg selv ved å utvikle et fellesskap som undertrykker eller reduserer det selvstendige og unike i medarbeiderne. Slike ledere er mer opptatt av egen betydning og egen vinning enn å skape et sterkere fellesskap.

Et konstruktivt og sterkt fellesskap bygd på felles mål og verdier skaper trygghet og autoritet for det enkelte medlem. Det selvstendige og unike i den enkelte styrkes, og medarbeidere tar ansvar fordi de ønsker å være til nytte i fellesskapet og bidra til å skape noe sammen.

2. Samle kunnskap – bruke kunnskap

Kunnskap må brukes
Det var et generelt menneskelig dilemma Ibsen skrev om i Peer Gynt i 1867: ”Ja, tenke det; ønske det; ville det med; men gjøre det! Nei, det skjønner jeg ikke!”. Nå – snart 150 år senere – vil det for mange ledere være et tankekors at dilemmaet ”tenke – gjøre” utgjør en av deres aller største utfordringer².

Moderne teknologi gjør det mulig å dele kunnskap raskere og til lavere kostnad enn noen gang tidligere. Kunnskap som sådan gir derfor i dag ingen konkurransefordel; det er å nyttiggjøre seg kunnskap i praktisk handling som gir resultater!

Selv når ledere er misfornøyde med resultatene de oppnår, fortsetter de ofte som før og lar være å gjøre endringer i måten de driver ledelse på. Kunnskap om ledelse er tilgjengelig, men de velger likevel ikke å nyttiggjøre seg den i aktiv handling. Årsaken er kanskje at i motsetning til passiv kunnskap, vil aktiv handling alltid føre til konsekvenser – både positive og negative. Kunnskap i seg selv er passiv og ”ufarlig” dersom den ikke brukes! Det å konsentrere seg om bare å samle kunnskap, kan for mange ledere bli en unnskyldning for å slippe å handle. Konsekvensene i form av manglende resultater kan imidlertid bli skjebnesvangre for virksomheten.

Handlingsevne må stimuleres
Selv med et overskudd av kunnskap kan veien til handling bli lang for mange ledere. De må derfor lære å legge til rette for at akkumulert kunnskap nyttiggjøres i praktisk handling. For å skape resultater må både ledere og medarbeidere vise initiativ og handlekraft – og bruke all kunnskapen de har til å handle!

Når det gjelder å lære ledelse, vil læring gjennom egne handlinger og egne erfaringer være mest effektivt. Ledelse er en handlingsdisiplin der praktisk handlingslæring gjennom å ”prøve og feile” uten sammenlikning er den beste måten å ta seg frem på! Ved å handle sammen mot felles mål og med felles verdier øker mulighetene for praktisk læring for alle involverte.

3. Skaffe ressurser – styre ressursbruk

Mer ressurser betyr ikke bedre resultater
Både i privat og offentlig virksomhet er det fortsatt ledere som tror det er en direkte lineær sammenheng mellom ressursinnsats og resultater. Tanken er at bare det settes inn ressurser nok, blir resultatene tilfredsstillende. Denne misforståelsen fører til at de legger mer vekt på å sikre at det finnes ”tilstrekkelig” med ressurser enn på å styre ressursbruk ut fra de resultatene som oppnås.

Mer ressurser gir dessverre ikke uten videre bedre resultater! Og når tildeling av ressurser blir sett på som viktigere enn bruken av ressurser, skaffer ledere seg etter hvert et gigantisk ledelsesproblem! Løsningen på dette er først og fremst god resultatstyring – som igjen vil gjøre prioritering av ressursbruk mulig og skape premisser for å oppnå ønsket resultateffekt.

Ressursbruk må styres mot resultater
Kort oppsummert vil ressursbruk uten forankring i virksomhetens resultater føre til at ledere gjør to tragiske feilvurderinger når det gjelder ressursstyring:

  1. De er mer opptatt av ”input” enn ”output”.
  2. De bruker mer energi ”bakover” enn ”fremover”. Det som allerede har skjedd blir nøye utredet og analysert – mens sikring av resultater fremover dessverre får mindre oppmerksomhet.

For å gjøre det mulig å prioritere ressursbruk, må ledere se fremover og ta utgangspunkt i ønsket resultat (mål). De må kanalisere ressursbruken mot de mulighetene som gir best resultater. Hvis de ikke styrer mot konkrete mål, er det ingen grenser for hvor mye ressurser som kan brukes uten å oppnå ønskede resultater.

4. Bevare stabilitet – sikre fleksibilitet

Sterke krefter vil bevare status quo
Et dilemma alle ledere sliter med, er å legge til rette for endring samtidig som de sikrer stabilitet og kontinuitet i løpende virksomhet. Det er sterke krefter som presser frem behovet for endring; eksempler er kunder, markeder, konkurrenter og leverandører sammen med teknologisk, økonomisk, politisk og sosial utvikling. Samtidig opplever ledere at sterke krefter internt presser på for å bevare stabilitet og kontinuitet. Dette presset skapes i første rekke av bestående maktstrukturer blant ledere og av rolle- og maktfordeling i den nåværende strukturen. Et annet eksempel er profesjons- og interessegrupper som har programforpliktet seg til å kjempe for status quo – at nåværende produkter, prosesser, produksjonssteder, antall arbeidsplasser etc skal beholdes.
Selv om endring burde være naturlig i en virksomhet, preges folk flest like naturlig av en innebygd motstand mot endringer³. Det viser seg nemlig at det ikke er endring, men stabilitet og kontinuitet i en arbeidssituasjon som reduserer usikkerhet og skaper trygghet.

Ledere må vise endringsevne og fleksibilitet
For å sikre tilstrekkelig fleksibilitet og tilpasningsevne må ledere bevisst arbeide med å utvikle evnen til å gjennomføre nødvendige endringstiltak. Det gjelder å bygge en endringsberedskap for å møte fremtidige endringer.

Ledere må satse på å utvikle en kultur som underbygger og fremmer endringsvilje og -evne. Endringsberedskap må forankres i denne kulturen, men det er for sent å starte arbeidet med å involvere og engasjere folk når viktige endringer er i gjennomføringsfasen. Utvikling av en slik kultur må være et ledd i det normale ledelsesarbeidet der ledere inviterer til prosesser hvor deltakerne kontinuerlig stimuleres til læring, utvikling og endring – for bedre å kunne forstå og påvirke sin egen arbeidssituasjon.

Involvering og engasjement er nøkkelelementer i en endringsberedskap. Derfor er det i dag naturlig at budsjettering, målsettings- og oppfølgingsarbeid gjøres som team-/gruppearbeid – ikke som tidligere på tomannshånd i samtale mellom sjef og hver enkelt underordnet! Hensikten er å gi alle deltakerne maksimal holdnings- og handlingslæring og øke forståelsen for at endring er noe de må få til sammen.

Når resultatene uteblir!

I de fire dilemmaene ovenfor er det beskrevet hvordan ledere kontinuerlig må balansere alternativer for å skape resultater. Det er denne relative balanseringen av alternativer som skaper vanskeligheter når vi skal gjøre konkrete vurderinger av hva ledere og medarbeidere sammen har oppnådd. Hva skjer når aktivitetsplaner, budsjetter, ressurser etc er på plass, men resultatene uteblir?

En klar blindvei er å basere en vurdering på utførte aktiviteter i stedet for oppnådde resultater. Eksempler på utførte aktiviteter er analyse og utredning av hvorfor noe har skjedd, utarbeidelse av planer og budsjetter, fremskaffing og tildeling av ressurser, igangsetting av prosjekter, innsamling av kunnskap etc. Dette er aktiviteter som i seg selv er viktige nok, men fordi aktiviteter kan gjøres på mange forskjellige måter, er det bare resultatene de fører til som er konkrete og relevante i en ledelsesvurdering.

Når forventede resultater uteblir, øker ofte kravet om mer ressurser! Men mer ressurser er egentlig bare en fullmakt til å drive ledelse videre i samme sporet. Alternativet er å gjøre noe med måten ledelse drives på. Hvorfor ikke satse mer på å involvere og engasjere menneskelige ressurser som kompetanse, vilje og energi?

Ledere forsøker ofte å bortforklare manglende resultater med at de har jobbet veldig hardt og gjennomført en lang rekke aktiviteter. Økt forståelse for hva ledelse egentlig innebærer vil nødvendigvis føre til at det blir mindre aksept for slike unnskyldninger!

For mer informasjon ta kontakt med oss

 

1 Mintzberg, Henry. Managing. Prentice Hall, London 2011

2 Pfeffer, Jeffrey and Sutton, Robert I. The Knowing-Doing Gap. Harvard B S Press, Boston 2000

3 Sterman, John D. Business Dynamics. Irwin/McGraw-Hill 2000

 

 

< Tilbake til Temahefter
Temahefter

Når resultatene uteblir!

Det er ikke alltid dramatiske og uforutsette endringer i en virksomhets omgivelser som gjør at resultatene uteblir. Årsaken kan rett og slett være manglende ledelseskompetanse. Uten å tro at de kan gjøre noe med måten de driver ledelse på, føler ledere og ledergrupper seg maktesløse, mister motet og gir opp for raskt. Med tilstrekkelig kompetanse ville de innse at det er mye de selv kan gjøre for å bedre resultatene.

Vår erfaring er at med vilje og innsats er det alltid mulig å bli bedre ledere, og med enkle midler kan ledere sammen med kolleger og medarbeidere alltid gjøre mer for å sikre ønskede resultater. Utfordringen er å angripe den situasjonen som har oppstått på en offensiv måte. Vi foreslår derfor at når resultatene uteblir, tar ledere en alvorlig titt på egen lederadferd. Her er noen eksempler på lite konstruktiv adferd som de enkelt kan gjøre noe med:

Fortsetter i samme spor uansett resultater
Selv når det går nedoverbakke, er tendensen å fortsette som før, bruke mer ressurser og jobbe enda hardere med tiltak som ikke har gitt ønskede resultater. I stedet for å prøve nye og kreative tiltak for å korrigere avvik fra mål og manglende resultater, har lederne ofte en unnskyldning klar: Det er andre som er problemet! Her er det ikke mye vi kan forbedre eller gjøre annerledes! Manglende resultater må skyldes andre – leverandører, kunder eller noen som ikke gjør jobben sin.

Prøver å styre med for mange og uklare mål
Ledere som ikke makter å prioritere, ender ofte opp med et altfor stort antall såkalte mål. Det er bare mulig å styre med noen få mål (1-3), men det de gjør er å liste opp et hundretalls viktige aktiviteter, og så kaller de disse for mål. Når ledere blir mer opptatt av å gjennom-føre aktiviteter enn å oppnå resultater, er det aktivitetsstyring de bedriver – ikke resultatstyring. Aktivitetsstyring er imidlertid en blindvei når det gjelder å oppnå resultater. Det er bare en unnskyldning ledere bruker for å slippe å drive resultatledelse, for å unngå å gjøre nødvendige prioriteringer og konkretisere virksomhetens få viktigste mål.

Tar på seg utfordringer som det i sum er umulig å innfri
Ledere vurderer ofte hvert enkelt mål for å se om det er realistisk å nå. Selv med relativt få mål hvor hvert mål er realistisk nok, er det imidlertid ofte summen av målene det kan være urealistisk å oppnå. Og selv om resultatene sier noe annet, kan det være fristende å overvurdere egen evne til å drive ledelse. Det kan være lett å se på seg selv som dyktigere enn man egentlig er og ha urealistiske forventninger til egen mestringsevne. Siden det er en viss tidsforskyvning mellom innsats og resultat, kan en leder alltid håpe at resultatene sikkert vil komme – etterhvert.

Er for opptatt av egen posisjon og status, kommuniserer best oppover
Ledere som er mer opptatt av å være i inngrep med sine overordnede enn sine medarbeidere, har misforstått sin lederjobb. De overser rett og slett alle de skal være ledere for og bruker mesteparten av sin energi på å ha gode relasjoner oppover! Når medarbeiderne i sin misnøye klager på sjefen, klager de egentlig på at sjefen ikke driver god ledelse. Sjefen har ofte vanskelig for å forstå dette, da alt som er vedtatt på et høyere nivå er klart og konsist meddelt medarbeiderne: Er ikke det god ledelse – å gi klare og konsise «ordre»?

Har ressurser, men bruker dem ikke
En årsak til manglende resultater kan rett og slett være at virksomhetens ansatte ikke er nok engasjert i resultatforbedringsarbeidet. Kanskje sjefen egentlig ikke tror at de som arbeider i virksomheten har et forbedringspotensial? Hvis sjefen og toppledelsen ikke har invitert sine nærmeste medarbeidere til et løpende forbedringsarbeid og konkret bedt om resultater, så blir det ingen resultater. For mange ledere fremstår det kanskje som et paradoks at det å mobilisere egen ledergruppe og egne medarbeidere er raskeste vei til bedre resultater. Som konsulenter har vi imidlertid gjennom årene sett mange eksempler på at ledere har forbedret resultatene dramatisk ved systematisk å engasjere alle tilgjengelige ressurser i resultatforbedringsarbeidet.

Hva kan ledere gjøre for å sikre bedre resultater?

Når resultatene uteblir, gjelder det at ledere konsentrerer seg om å bruke virkemidler som har størst effekt på resultatene. Hemmeligheten er å ikke gjøre ledelse mer komplisert enn det egentlig er. Vår erfaring er at det finnes enkle og kjente virkemidler som kan være til stor hjelp. Disse virkemidlene må imidlertid brukes riktig for å oppnå ønsket effekt! Riktig bruk skal vi forklare etter hvert, og her er noen virkemidler vi anbefaler ledere å bruke:

1 Felles mål og verdier for virksomheten
2 Organisering av arbeidet for å sikre resultater
3 Resultatledelse som ledelsesform
4 Treningsaktiviteter som støtter disse tre punktene

Vi tar dem for oss i tur og orden:

1. Felles mål og verdier for virksomheten
Hvilke resultater er det egentlig virksomheten ønsker å oppnå? Er dette forstått og akseptert av alle medarbeidere? Den enkleste metoden for å mobilisere til felles innsats er å engasjere alle involverte i en helhetlig strategiprosess for å skape forståelse for felles utfordringer og ambisjoner – og bli enige om felles mål og verdier. Ved å arbeide sammen med felles mål og verdier vil ledere og medarbeidere også bygge økt gjennomføringskraft hos hver enkelt for nødvendige og ofte upopulære tiltak.

Felles mål og verdier er et dramatisk virkemiddel da det er styrende for all annen ledelsesaktivitet. Andre virkemidler som organisering av arbeidet, resultatledelse som ledelsesform og opplæring/trening har egentlig bare én hensikt: Bidra til å realisere felles mål og verdier! Lederes store utfordring er derfor å drive en prosess der deltakerne får et eierforhold til felles mål og verdier og forplikter seg på disse.

En strategiprosess kan ikke være en engangsaffære! For at sluttproduktet skal innebære forankring og aksept for de felles mål og verdier som tas frem, må strategiprosessen drives på en spesiell måte. Å gjennomføre en prosess innebærer en trinnvis bearbeiding der resultatene fra hvert trinn blir input til neste trinn – og ender med forpliktelse mot felles konklusjoner. Eksempler på viktige trinn i en slik prosess er:

  • Samle inn og tolke de viktigste signaler fra omgivelsene og krav til virksomheten
  • Skape enighet og oppslutning om virksomhetens viktigste utfordringer og ambisjoner
  • Konkretisere felles mål og enhetenes mål, avklare felles verdigrunnlag.
  • Gjennomføre prioriterte tiltak, inkludert de viktigste strategiske prosjektene.
  • Kontinuerlig følge opp resultater for helheten og enheter.

For å få maksimal effekt av en slik prosess må alle involverte ta ansvar, forplikte seg og delta i gjennomføringen. Prosessen som bygger på åpenhet og synliggjøring, skal gi alle noe å tro på og hjelp til å mestre egne resultatutfordringer. Felles mål og verdier kommuniseres åpent og direkte med alle involverte, og prosessen vil skape forståelse og aksept for de endringstiltak som må gjøres.

2. Organisering av arbeidet for å sikre resultater
Det er i organisering av arbeidet ledere gjør et stort, men dessverre vanlig feiltrinn: De etablerer organisasjonsstruktur først, og deretter bestemmer de hvilke resultater som forventes av organisasjonen. Det beste rådet vi kan gi til ledere når resultatene uteblir er: Ikke start med å omorganisere – under noen omstendighet! Denne enkle regelen må alle ledere lære: Strategi må alltid være førende for struktur. Hvordan arbeidet skal organiseres må alltid styres av hva som best bidrar til å sikre felles mål og verdier.

Når enighet om mål og verdier er på plass, blir neste spørsmål: Hvordan sikre at virksomheten har en organisasjon med fleksibilitet og tilpasningsevne nok til å gjennomføre nødvendige endringer? Ofte er det sterke krefter som vil bevare status quo. Uten bevisste endringstiltak stivner en organisasjon fort og låser seg i mønstre som er vanskelig å endre på. Det utvikles faste strukturer i ansvars- og autoritetsforhold, og det bygges tette sosiale nettverk. Lite fleksible styringssystemer bidrar i tillegg til å gjøre det vanskelig å gjennomføre endring.

Noen kjente organisasjonsvirkemidler er mer resultatorienterte enn andre og kan i seg selv bidra til å bygge tilstrekkelig endringsberedskap. Her er eksempler på virkemidler som vil gi ledere god hjelp i arbeidet med å sikre resultater: Desentralisering, prosjektorganisering og teamutvikling!

Desentralisering:

I en verden med høyt kompetente medarbeidere og raske endringer er sentralstyring og sentralisering generelt et organisasjonsmessig blindspor, da det tar bort ansvar og initiativ fra dem som møter kunder/brukere i det daglige. For fremtidens virksomheter vil desentralisering og oppdeling i mindre enheter være en absolutt forutsetning for å sikre tilstrekkelig fleksibilitet og innovasjon til å møte kunde- og brukerbehov mer direkte. Desentralisering vil redusere reaksjonstid på signaler fra virksomhetens omgivelser og styrke lokal autoritet, ansvar og initiativ.

Prosjektorganisering:

Et prosjekt er en liten, desentral organisasjonsenhet ofte sammensatt av ressurser fra mange fagområder innen en virksomhet. Det er etablert for et tidsbestemt og konkret formål og har klare mål. Det er kostnadsmessig «gjennomsiktig», skaper gode muligheter for medbestemmelse og med-innflytelse samt rask læring og utvikling. I tillegg kan et prosjekt være et utmerket virkemiddel for å bryte opp hierarkiske og rigide organisasjonsmønstre når det er nødvendig.

I prosjektet kan eventuelle lederemner få prøve seg og raskt få synliggjort praktisk lederferdighet nok til å kvalifisere seg for større lederoppgaver.

Teamutvikling:

Når resultatene uteblir, er det to spørsmål ledere burde stille seg: Hvor effektive er våre ledergrupper og andre arbeidsgrupper som team? Og hva med deres konflikt- og problem-løsningsevne? I mange virksomheter blir betydningen av å arbeide sammen som team først sett på som viktig når resultatene uteblir. Når problemene tårner seg opp, vil f. eks. viktige beslutninger tatt i teamet ha større sjanser til å bli gjennomført! Det er fordi et velfungerende team ikke skylder på andre når det gjelder utfordringer, problemer og konflikter de står overfor. Holdningen i teamet er mer “hva kan vi gjøre?” enn “hva må andre gjøre?” for å komme videre.

Innen teamet må den enkelte ta et personlig ansvar og forplikte seg mot teamets og egne mål fordi det er til teamets beste. Mindre energi blir brent opp i interne konflikter, da konflikt oppfattes som noe normalt som blir bearbeidet og avklart i teamets arbeidsprosesser.

I teamet er det effekten av både teamets handlinger og den enkeltes handlinger som får oppmerksomhet. Det er resultatene som teller: Virker det vi gjør – eller virker det ikke? Teamet og den enkelte kan også be om systematisk tilbakemelding (feedback) fra alle interessenter. Det legges vekt på å skape økt selvtillit, åpenhet og trygghet i teamet for å få frem alle viktige synspunkter og sikre reell meningsutveksling.

3. Resultatledelse som ledelsesform
Det er de operative enhetene som skal realisere virksomhetens strategiske mål i samarbeid med sentrale og desentrale fagenheter. Det er derfor spesielt viktig at enhetenes ledere og medarbeidere identifiserer seg med virksomhetens strategiske mål og tiltak. Utvikling av resultatledelse er en enkel og praktisk metode for å sikre personlig forpliktelse og engasjement både i resultat-enheter og fagenheter. Gjennom resultatledelse er det mulig å sikre at en sterk toppledergruppe suppleres med sterke, selvstendige og handlekraftige ledergrupper på enhetsnivå. Ved hjelp av resultatledelse bygges det bro mellom virksomhetens felles mål og verdier og den enkelte enhets mål.

Det er ikke nok for en toppledergruppe bare å lage gode strategiske mål. For å realisere disse målene må de be om resultater fra enhetene, og summen av forventningene til enhetene må være lik virksomhetens strategiske mål. Målene som avtales mellom virksomheten og den enkelte enhet konkretiseres i en enkel målkontrakt (resultatskjema). Med utgangspunkt i avtalte mål drives det resultatoppfølging gjennom regelmessige resultatsikringsmøter. Avvik fra avtalte mål og verdier konfronteres direkte i disse møtene, og det utvikles en resultatstyring som både gir bedre resultater og raskere ledelseslæring.

Resultatledelse gjennomført på en riktig måte frigjør menneskelig energi. Ledere og medarbeidere på alle nivåer involveres på personlig basis i arbeidet og oppmuntres til å bidra med initiativ og handlekraft for å skape ønskede resultater. En forutsetning er at det i virksomheten satses på å drive ledelse gjennom «forpliktelse på resultat» og «frihet på aktivitet» innenfor avtalte verdirammer. Hensikten med resultatledelse er å sikre operativ fokus på de initiativ og tiltak som er kritiske for å nå virksomhetens strategiske mål.

4. Treningsaktiviteter
Fordi ledelse dreier seg om handling, vil systematisk ledertrening alltid bidra til bedre resultater – spesielt er det mye å hente på å trene på de enkle virkemidlene vi har beskrevet ovenfor. Ledertrening og lederlæring skjer mest effektivt knyttet til det daglige arbeidet, og det burde alltid være behovet for å oppnå resultater (mål) som styrer treningsaktivitetene.

Ledertrening basert på resultatledelse har vist seg å være til stor hjelp for ledere som vil utvikle sine lederferdigheter og samtidig sikre ønskede resultater. Treningen som innebærer introduksjon og gjennomføring av resultatledelse i egen ledergruppe, passer for alle nivåer i virksomheten og egner seg spesielt godt for å støtte desentralisering og oppdeling i mindre enheter. Resultatledelse er også et godt virkemiddel for å få lederteam og prosjektteam til å funksjonere mer effektivt som enheter i en større virksomhet. Det er tre utfordringer i resultatledelse som ledere må øve seg på å mestre: Bli enige om mål og verdier, drive resultatstyring med avvik fra mål som hjelpemiddel og prioritere aktiviteter for å levere ønsket resultat.

I en kombinasjon av trening i resultatledelse og teamledelse utvikles lederferdigheter som bidrar til at ledere og ledergrupper blir mer bevisste når det gjelder egen lederadferd og hvordan de behandler hverandre i det daglige. For å sikre resultater i en virksomhet må både ledere og medarbeidere lære å forplikte seg og levere som avtalt. Endring og utvikling må bli sett på som viktigere enn å bevare status quo i arbeidsformer, systemer og rutiner. Det må oppmuntres til å løse problemer og finne på nye måter å gjøre ting på. Utsagn som «vi har prøvd det før» og «vi har gjort det slik bestandig» bidrar stort sett til å motarbeide nye måter å arbeide på.

Behov for kompetent lederstøtte

Når resultatene uteblir og en negativ resultatsituasjon har fått utvikle seg i en virksomhet, trenger toppledelsen ofte ekstern hjelp til å finne ny kurs. På veien inn i en negativ situasjon opplever vi at lederne får mest fagstøtte på struktur- og systemsiden. Skal imidlertid resultatene forbedres, må ledelsesaspektet – utvikling av ledelsesprosesser – prioriteres like høyt! Ledergruppene må selv utvikle sine ledelsesprosesser, men de kan få ekstern hjelp til regi og gjennomføring av prosessene.

For å oppnå bedre resultater må ledere lære seg å se på sin ledergjerning i en helhetlig sammenheng og forstå at virkemidlene 1-4 ovenfor, må brukes i en slik sammenheng. Mange av dagens resultatproblemer henger sammen med at ledere bruker de fire virkemidlene som separate lederverktøy uten å ta hensyn til sammenheng. De verste eksemplene er organisasjonsstruktur før helhetlig strategi, strategiutvikling som noe separat uten resultatledelse som gjennom-føringsverktøy eller treningsaktiviteter uten forankring i konkret resultatoppnåelse.

Å endre måten å drive ledelse på krever handlingstrening. Det er når resultatene uteblir at ledere kan teste ut sitt mot og sin vilje til å prøve nye virkemidler. Som konsulenter har vi oppnådd gode resultater ved å hjelpe ledere og ledergrupper med å se helhet og sammenheng i utviklings-aktivitetene. Konsulentens rolle har vært å ta regi og prosessansvar for trening på de områdene vi har nevnt ovenfor. Selv om slik trening virker enkel, kan det å legge om kursen og prøvekjøre noe nytt være en formidabel utfordring! Etter store satsninger på virkemidler som sentralisering, teknologi og systemer, er det vanskelig å erkjenne at manglende satsing på utvikling av gode ledelsesprosesser kanskje er en av årsakene til at resultatene uteblir.

Å endre måten å drive ledelse på krever handlingstrening. Det er når resultatene uteblir at ledere kan teste ut sitt mot og sin vilje til å prøve nye virkemidler.

 

Ønsker du mer informasjon ta kontakt med oss

 

 

< Tilbake til Temahefter
Temahefter

Resultatledelse i kaossonen

Ledere må mestre endring

Overgangen fra analog til digital kommunikasjon, utvikling av internett og fremveksten av sosiale medier har for alltid skapt nye premisser for utøvelse av ledelse. Spesielt vil lederes evne til å mestre endring være en forutsetning for å henge med i den raske utviklingen.

Utfordringen er å forstå menneskelig adferd i endringssituasjoner, og forskere har siden 1970-årene vært opptatt av dette. I 2017 gikk Nobelprisen i økonomi til en av disse forskerne -Richard H. Thaler – for hans arbeid med menneskers irrasjonelle adferd i vanskelige valg- og beslutningssituasjoner. Konklusjonene som er godt dokumentert i bøkene Nudge i og Misbehaving ii, går ut på at mennesker er irrasjonelle beslutningstakere og trenger hjelp for å ta gode beslutninger og gjøre riktige valg. En annen forsker – Jay Forrester iii – har vært opptatt av hvordan endring skjer i komplekse sosiale systemer i forhold til enkle lineæresystemer. Den store forskjellen på de to systemene er at det i enkle lineære systemer er direkte sammenheng mellom årsak og virkning, mens det i komplekse sosiale systemer ikkeer direkte sammenheng mellom årsak og virkning.

Komplekse sosiale systemer er kontraintuitive

Fordi all menneskelige virksomhet foregår i komplekse sosiale systemer er det viktig for ledere å forstå hvor forskjellige disse er fra enkle lineære systemer. Når ledere forsøker å endre eller forbedre komplekse sosiale systemer, oppstår det problemer som kan ha store og dramatiske konsekvenser:

  • De reagerer motsatt av hva vi intuitivt tror
  • De motarbeider og kompenserer for energi tilført utenfra med tilsvarende reduksjon i intern energibruk.
  • De påvirkes mest effektivt innenfra gjennom involvering, engasjement og samarbeidmellom mennesker som er del av systemet. Endringstiltak som skal lykkes, må derforstarte internt blant dem endringene angår.

I komplekse sosiale systemer hvor det ikke er direkte sammenheng mellom årsak og virkning, må ledere arbeide i et spenningsfelt iv mellom orden og kaos. Det er i dette spenningsfeltet, populært kalt kaossonen, at endring, utvikling og læring skjer! Sakte og sikkert øker nå lederes forståelse for at ledelse her i kaossonen mellom helt orden og helt kaos, mellom det rasjonelle og det irrasjonelle i menneskers adferd, byr på helt spesielle utfordringer. Dette skal vi se litt nærmere på her:

Ledere kan lære å utnytte kaos

Ledere som er redde for kaos og prøver å skape mer orden og forutsigbarhet i en verden preget av stadig økende endringstakt, kjemper et tapende slag! For å overleve i kaossonen er det bedre å lære seg å utnytte kaos v i stedet for å kjempe imot. I lederes tidligere, formelle fagutdannelse har komplekse systemer og kaossonen neppe vært nevnt. Med vekt på det de har lært om orden, logikk og det rasjonelle i enkle lineære systemer, har ledere lett for å se bort fra menneskers tendens til irrasjonell adferd i vanskelige endringssituasjoner!

Det er når ledere forsøker å endre komplekse systemer som om de skulle være enkle lineære systemer, at problemene virkelig kommer til syne. Komplekse sosiale systemer må påvirkes annerledes. Hvis ikke vil ledere oppleve at det komplekse systemet som de ønsker å forbedre, bare vil forverres.

I kaossonen må ledere lære å starte endringsarbeidet med å involvere de menneskene (interne krefter) endringene angår og ikke overlate initiativ og ansvar for å drive endringsprosessene til eksterne krefter. Uten intern energi og forankring skaper sjelden forslag utenfra særlig begeistring, og med utgangspunkt i en lunken holdning bygger motkreftene seg ofte opp. Interne krefter som ikke engasjeres av egen ledelse, engasjerer seg selv på en naturlig måte og ingen kan på forhånd forutsi hvor dette vil ende!

I kaossonen er det viktig at ledere får alle med «på notene»! De må kanalisere menneskers energi og drivkraft i riktig retning for å skape vekst og utvikling. For å få det til å spire og gro, må det oppmuntres til ansvar, selvstendighet og kreativitet. Det er samarbeid og gode relasjoner som må til for å sikre gjennomføringskraft, og tillit må bygges gjennom oppnådde resultater! Det er frihet til å prøve og feile som gjør endring mulig!

Ledere må være til nytte for sine medarbeidere. De må hjelpe folk til å bruke sin kunnskap og kompetanse best mulig til glede for virksomheten og seg selv. De må drive ledelse slik at hver enkelt medarbeider fortsetter å utvikle nødvendig kunnskap og kompetanse for å møte fremtidige utfordringer!

Resultatledelse som ledelsesmodell i kaossonen

Vår erfaring er at Resultatledelse vi er en god ledelsesmodell vii og et effektivt virkemiddel for å drive endringsarbeid i kaossonen. Resultatledelse er i dag godt dokumentert viii og bygger på et begrepsapparat som alle kan forstå og bruke i sitt daglige arbeid. Alle kan engasjeres i enkle prosesser som virker i praksis og gir alle med resultatansvar hjelp til å prioritere ressursbruk, samordne virksomhet og sikre nødvendige beslutninger og tiltak.

Det unike med Resultatledelse er at forpliktelse på resultat kombineres med frihet på aktivitet. I praksis betyr dette at en stabil målprosess basert på passive virkemidler (f. eks. visjon, mål, verdier og prinsipper) kombineres med en dynamisk resultatstyring basert på aktive virkemidler (handling, tiltak og aktiviteter) for å oppnå ønskede resultater!

Det er forståelse for og enighet om det vi kaller passive virkemidler som danner utgangspunktet for at ledere og medarbeidere skal kunne være innovative og kreative i bruken av aktive virkemidler. Selv om utvikling av passive virkemidler ofte forankres i en virksomhets toppledelse, er det de operative enhetene som bruker aktive virkemidler for å realisere de strategiske ambisjonene. Det er ledere og medarbeidere i operative enheter som i det daglige driver dynamisk resultatstyring!

I grenselandet mellom orden og kaos er det de passive virkemidlene som holder en organisasjon sammen ix, og det er viktig at både ledere og medarbeidere forstår og identifiserer seg med disse. Det er de passive virkemidlene som gir mål og mening og gjør det mulig for både ledere og medarbeidere å ta initiativ, handle selvstendig og forstå hvilke aktive tiltak som må prioriteres i en dynamisk resultatstyring!

Ledere kan bruke Resultatledelse til å gi sine medarbeidere handlingsfrihet og hjelpe dem til å bygge kompetanse og selvtillit for å kunne håndtere konsekvensene av sine handlinger. Handling vil alltid ha konsekvenser i en eller annen form, og medarbeidere som er villige til å ta ansvar og handle, må heies frem av sine ledere! Frihetsgrader er nødvendig for å nyttiggjøre seg egen erfaring og kompetanse og utvikle seg som selvstendige og engasjerte medarbeidere.

Fra sentralstyring til desentralisering

Autoritære ledere har vært opptatt av å drive sentralstyring. De har ønsket å skape mer orden med aktivitets- og regelstyring, og formelle regler og rutiner har blir sett på som viktigere interne bindeledd enn felles mål og verdier!

I kaossonen vil imidlertid desentralisering være et bedre virkemiddel for å skape fleksibilitet, møte kundebehov mer direkte, redusere reaksjonstid på signaler fra markedet samt styrke lokalt ansvar og lokal autoritet. Her kan Resultatledelse bidra til å stimulere utvikling og initiativ i selvstendige forretningsenheter som naturlig samarbeider med sentrale og desentrale fagenheter. Resultatledelse sikrer at strategiske mål og verdier blir solid forankret i personlig forpliktelse og engasjement på resultatenhets- og fagenhetsnivå.

Resultatledelse er en ledelsesform som kombinerer sterk toppledelse med selvstendige og handlekraftige arbeidsmiljøer i resultatenhetene. Her inviterer toppledere med seg ledere og medarbeidere på de neste nivåene x i gode ledelsesprosesser. Med utgangspunkt i strategiske mål bygger de sammen et solid styringsgrunnlag ved hjelp av passive virkemidler, som avtalte resultatkontrakter og felles verdiforankring, og deretter bruker de dette i det aktive arbeidet med resultatstyring. Hensikten er å skape gjennomføringskraft xi hos dem som i det daglige skal sikre initiativ og tiltak for å nå virksomhetens strategiske mål. En klar forutsetning er at det drives ledelse gjennom forpliktelse på resultat og frihet på aktivitet innenfor avtalte verdirammer.

Komplekse sosiale systemer er selvorganiserende

Den store utfordringen for dagens ledere er å slutte med detaljstyring, sentralstyring og aktivitetsstyring. De kan trygt slippe kreftene løs ved å bytte ut sentralstyring med desentral styring! Grunnen til at dette kommer til å gå bra, sier forskerne, er at komplekse sosiale systemer egentlig er selvorganiserende, selv om vi ofte, riktignok med lite hell, bruker mye tid og penger på å organisere slike systemer uten å engasjere de menneskene det gjelder. I et komplekst sosialt system er orden gratis påstår en kjent forsker, Stuart Kauffman xii, som er blitt berømt for denne påstanden. Forutsetningen er at systemet påvirkes mot mer orden gjennom intern energi og interne krefter!

I sine bestrebelser på å utvikle organisasjoner har ledere prøvd å sentralstyre både små og store endringsprosesser. Her gjør de ofte et stort og dessverre vanlig feiltrinn: På rasjonelle og logiske premisser introduserer de først en organisasjonsstruktur, det de mener er en riktig organisasjon som de tror skal gi riktig resultat. Men det gjør den jo ikke – i komplekse sosiale systemer står overraskelsene i kø hvis endringstiltak prøves gjennomført uten engasjement fra dem endringene angår!

Det beste rådet vi kan gi til ledere er: Start aldri – under noen omstendighet – en organisasjonsendring med å beslutte ny struktur! Denne enkle regelen må alle ledere lære: Strategi må alltid være førende for struktur. Organisering, strukturering, ansvars- og rolledeling må alltid styres av hva som best sikrer felles mål og verdier. Og her vil alle med lokal erfaring og kompetanse være de beste bidragsyterne, hvis de blir invitert med i arbeidet fra starten av.

For nærmere informasjon ta kontakt med oss

Referanser
i Thaler, R.H and Sunstein, C.R. Nudge. Penguin, New York 2009
ii Thaler, Richard H. Misbehaving. Norton & Co, New York 2016
iii Forrester, Jay W. Counterintuitive Behavior of Social Systems. MIT, Boston 1971
iv Battram, Arthur. Navigating Complexity. London: The Industrial Society, 1998
v Taleb, Nassim N. Antifragile: Things that gain from Disorder, Random House, New York 2012
vi Stenberg, John-Erik. Resultatledelse i teori og praksis. 2. utgave. Considium Consulting Group AS 2014
vii Folge, Terje og Stenberg, John-Erik. Resultatledelse – en innovativ og dynamisk ledelsesform! Temahefte, Considium 2017
viii Folge og Stenberg er gründere i Considium og har vært sentrale i utviklingen av Resultatledelse. Se også en rekke temahefter om Resultatledelse fra Considium. (Se: www.considium.no).
ix Wheatley, Margaret J. Leadership and the New Science: Learning about Organizations from an Orderly Universe. San Francisco: Berrett-Koehler, 1994
x Lae, Sigurd. Fra ord til handling. Når resultatene teller! Temahefte, Considium Consulting Group AS
xi Folge, Terje. Resultatsikring – fra strategiske mål og ambisjoner til konkrete resultater! Temahefte 5, Considium 2008
xii Kauffman, Stuart. At Home in the Universe. Oxford University Press, 1995

 

< Tilbake til Temahefter
Temahefter

Resultatledelse – lederrollen!

Den raske utviklingen av informasjons- og kommunikasjonsteknologi endrer dagens lederverden og påvirker den tradisjonelle lederrollen. Overgangen fra analog til digital kommunikasjon, utviklingen av Internett og ikke minst fremveksten av sosiale medier har for alltid forandret premissene for lederrollen.

En lederrolle i dramatisk endring

I den tradisjonelle lederrollen var det lederen som hadde mest kunnskap og kompetanse. I dag er situasjonen en helt annen – med enkle tastetrykk kan medarbeidere omgående skaffe seg kunnskap om det meste. At kunnskap og informasjon er på vei til å bli allemannseie, påvirker dramatisk både dagens og fremtidens lederrolle! Konkurransefordeler vil nå gå til ledere som er flinkest til å omsette kunnskap og informasjon til praktisk handling1. Det er ledere og medarbeideres menneskelige egenskaper det vil dreie seg om, og deres evne til å være tilgjengelige og til konkret nytte i møte med kunder, brukere, pasienter og klienter.

Lederrollen handler om å skape resultater

Det som gjør lederrollen så spesiell er at rollen innebærer en komplisert og relativ avhengighet av andre og av relasjonene til dem, til personlig initiativ og til resultatene man oppnår sammen. Lederrollen har ikke et fast og klart definert innhold, og ansvaret for å utforme rollen ligger hos lederen selv. Rollen utvikles i et forpliktende samspill mellom lederen og dem lederen skal være leder for, med andre lederkolleger, med kunder, med leverandører og med dem lederen rapporterer til. Ledere og medarbeidere skaper resultater sammen! Det er dette samspillet som gjør lederrollen til en praktisk rolle som primært læres gjennom ferdighetslæring og resultatene som oppnås i en prøve og feile-prosess.

Resultatledelse som virkemiddel

Lederrollen innebærer å skape resultater ved å bruke tilgjengelige ressurser på en effektiv måte. Ressurser kan være kapital, teknologi, maskiner, utstyr etc., men det er bestandig mennesker som styrer ressursbruken! I Considium har vi utviklet resultatledelse2 som et virkemiddel for ledere og medarbeidere som vil lære seg å bruke mål til å prioritere ressursbruk og styre virksomheten mot ønskede resultater.

Resultatledelse bygger på et enkelt og praktisk begrepsapparat som alle kan forstå og bruke i sitt daglige arbeid. De viktigste virkemidlene for å sikre resultater er mål og verdier; mål for å beskrive ønskede resultater og verdier for å beskrive handlingsrammer det skal arbeides innenfor. Resultatledelse innebærer å bytte ut tradisjonell aktivitetsstyring med resultatstyring og drive ledelse basert på fasthet på mål og frihet på aktivitet. Fasthet på mål betyr å ha et fast siktepunkt – et mål – å jobbe mot. Dette er denlette delen, den passive delen! Den vanskelige, aktive delen er frihet på aktivitet som krever at hver enkelt må ta ansvar, tenke for seg selv og ta nødvendige beslutninger – noe som krever både vilje og mot til handling. Og handling må skje innenfor avtalte verdirammer!

Fremtidens ledere må gi medarbeidere frihet til å handle og samtidig hjelpe dem med å bygge lederkompetanse og selvtillit til å håndtere konsekvensene av de handlinger som er nødvendige. Handling vil alltid kreve fleksibilitet. Det vil alltid innebære å ta risiko, prioritere, overkomme hindringer og utnytte muligheter, og det å handle vil alltid ha konsekvenser. Medarbeidere som er villige til å ta ansvar og handle, må heies frem av lederen!

Med mål som siktepunkter å styre mot, innebærer resultatledelse en kontinuerlig prioritering av ressursbruk og gjennomføring av styringstiltak. Å prioritere betyr å gi fortrinnsrett – ikke særlig vanskelig i teori, men i praksis er det en av de største utfordringene i lederrollen. Og det er egen prioriteringserfaring som gir læring, ikke de prioriteringene andre gjør for å nå sine mål!

Lederrollen utvikles gjennom god resultatledelse

Konkretisering av resultatforventninger

Læring i lederrollen er en livslang affære! Å drive god ledelse krever kontinuerlig trening og utvikling for å utnytte det potensialet en ledergruppe har. Vår erfaring er at ledere og ledergrupper bare utnytter 50 – 60% av det leder-potensialet de har tilgjengelig. En av lederrollens utfordringer er derfor å klarlegge hvilket potensiale både ledergruppen og den enkelte deltaker egentlig har og uttrykke dette i konkrete mål!

Typisk i dag er at den enkelte leder har klare avtaler om betingelser for lønn, pensjon, firmabil, eventuelle bonuser etc. – mens det ofte legges mindre vekt på hva lederen konkret forventes å få til av resultater. Tradisjonelt har ledere blitt bedt om å forplikte seg mot en handlingsplan. En handlingsplan er imidlertid ikke en avtale om resultater – men om aktiviteter! For ledere som vurderes ut fra resultatene de oppnår, er en konkret avtale om resultatforventninger en absolutt forutsetning. Regelmessige forventnings-avklaringer må gjennomføres både med overordnede og underordnede!

Resultater skapes i teamarbeid!
En annen av lederrollens utfordringer er å invitere til teamarbeid hvor felles mål, budsjetter og strategier konkretiseres for hele teamet. Deretter konkretiseres personlige resultatavtaler for den enkelte teamdeltaker, og det legges også vekt på å bli enige om felles verdier og praktiske kjøreregler for teamarbeidet.

En god teamprosess er en kontinuerlig læreprosess som vil skape økt selvtillit, åpenhet og trygghet blant deltakerne. De vil få en fast og effektiv læringsarena hvor de kan fremme sine synspunkter og ha en reell meningsutveksling. I et forpliktende samarbeid med klare mål for teamet er det lett å se hvordan den enkeltes bidrag påvirker fellesskapets resultater. Oppnår vi de resultatene vi ønsker? Virker det vi gjør – eller virker det ikke?

Lederrollen krever gjennomføringskraft
Den enkelte leder skal i det daglige sikre kritiske initiativ og gjennomføre tiltak for å nå både felles og egne mål. En forutsetning for å kunne gjennomføre vanskelige eller konfliktfylte tiltak er imidlertid at lederen har bygd opp tilstrekkelig gjennomføringskraft, har vært involvert i relevante ledelsesprosesser og klart forstår mål og mening med det som skal gjøres. Ved å være med i gode ledelsesprosesser øker lederes forståelse for hvorfor tiltak må gjennomføres, og de vil se behovet for bedre samspill både internt og eksternt.

I resultatledelse utvikles lederrollen gjennom engasjement, involvering, synliggjøring og ved at det arbeides innenfor et solid verdifundament! Utfordringen er å styrke lederes og medarbeideres evne til beslutninger og gjennomføring på vei mot ønskede resultater. Å sette mål burde egentlig være det minst vanskelige elementet i resultatledelse. Imidlertid skaper ofte ledere problemer ved å være for opptatt av det som allerede har skjedd og som de nå ikke lenger kan gjøres noe med, eller de prøver å regne eller analysere seg frem til relevante mål. For å sette gode mål må ledere være kreative, lære seg å tenke fremover, danne seg et bilde av et ønsket mål for virksomheten og beskrive det som et konkret siktepunkt.

Samspill mellom lederroller
Gjennom å introdusere et såkalt målting har vår kollega i Considium, Sigurd Lae3, skapt et gjennombrudd når det gjelder å involvere og engasjere ledere i en prosess som styrker deres gjennomføringskraft. I måltinget inviterer topplederteamet med seg lederteam på de neste to nivåene for å harmonisere sine enhetsmål med virksomhetens strategiske mål, og nødvendige beslutninger fattes i en felles forpliktende prosess. Ved deltakelse i måltinget styrkes ledernes gjennomføringskraft gjennom felles forståelse for mål og mening i ledelsesarbeidet. Ofte er ledere avhengige av andre ledere på flere nivåer for å gjennomføre viktige tiltak, og i måltinget vil denne avhengigheten synliggjøres.

Prosedyren i måltinget er i prinsipp følgende: Deltagerne presenterer sine forberedte måltall og arbeidsmål (resultatskjema) i plenum, og disse bearbeides basert på innspill og kommentarer – deretter avklares avhengighet mellom avdelinger, og enighet om mål koordineres på tvers av avdelinger. Lederes og ledergruppers mål besluttes, og gjennomføring av resultatsikringsmøter på alle nivåer avtales.

Lederrollen i resultatsikringsmøtet

I resultatledelse er resultatsikringsmøtet etablert som den viktigste styringsarenaen, og møtet har en klar hensikt: Det er å synliggjøre avvik – og deretter treffe beslutninger om nødvendige tiltak for å komme tilbake på rett spor. Å vise frem avvik fra avtalte mål og verdigrunnlag er en klar forutsetning for å styre og bør derfor oppfattes som noe positivt – selv om noen ledere prøver å unngå å «tone flagg» og vise fram avvik.

Resultatsikringsmøtet er et viktig beslutningsforum som gjennomføres i samlet ledergruppe for å skape engasjement og mening. Det er i dette møtet ledergruppen kan bli enige om omprioriteringer, er det noe som bør stoppes eller erstattes av nye tiltak? Synliggjøring, involvering og engasjement krever ærlighet og åpenhet, og det blir lagt vekt på å holde avtaler. Relevante etiske og moralske temaer vil naturlig komme på dagsordenen!

Her er et sammendrag av de viktigste elementene i et slikt møte:

  • Møtet starter med avtalte mål som er dokumentert på en enkelt ett-arks resultatkontrakt (resultatskjema)4. Resultatskjemaet skal primært være til hjelp i styringen fremover mot de få prioriterte målene for perioden. Det skal ikke konkurrere med regnskaps- og informasjonssystemer som summerer opp det som er oppnådd eller har skjedd til nå.
  • Vi har lang erfaring med at ett spørsmål og to svar er tilstrekkelig til å synliggjøre avvik. Med utgangspunkt i resultatskjemaet er det riktige spørsmålet å stille: Er du i rute? Og det er to svar: Ja eller Nei! Er svaret Nei gjelder det å tenke fremover og raskt komme til neste spørsmål: Hvordan komme tilbake på kurs? Det er nå samholdet i teamet blir satt på prøve: Makter teamet med samlede ressurser å hjelpe hverandre til bedre resultater?
  • Viktigheten av et godt planlagt møte med stram regi kan ikke overvurderes. Vår erfaring fra tradisjonell ledelse er ustrukturerte og aktivitetsstyrte ledermøter der hensikten ikke er klart definert og hvor møtene ofte starter med en tilfeldig diversepost.

To spesielle lederroller

Rollene som styreleder og daglig leder har spesielle utfordringer, og vi skal se litt nærmere på disse.
I styrelederrollen er det to forhold som utpeker seg som spesielt viktige: Virksomheten må ha klare og realistiske strategiske mål for driften – solid forankret nedover i rekkene samt en daglig leder som fyller rollen tilfredsstillende og leverer resultater som forventet. En kjent amerikansk styreleder ble berømt for et intervju der han beskrev sin rolle som følger: Når jeg kommer inn i styremøtet har jeg bare to spørsmål: Er virksomhetens resultater tilfredsstillende? Fyller daglig leder sin lederrolle på en tilfredsstillende måte? Får jeg positive svar på disse to spørsmålene, er det bare en ting jeg må gjøre – nemlig heie på daglig leder!

I rollen som daglig leder ligger ansvaret for at virksomheten har et velfungerende lederteam. Generelt sett gjelder dette også for rollen som teamleder i strategisk viktige team nedover i organisasjonen. En viktig del av rollen som teamleder er å sikre at teamet består av riktige og kompetente ledere. Samtidig er det teamleders vanskelige jobb å flytte på personer som ikke makter å fylle sin rolle og som ikke leverer! Her vil resultatledelse bidra til å identifisere hvem som leverer som avtalt og hvem som ikke leverer.

Lederrollen og tilbakemelding

Ledere kan ikke selv bestemme hvordan de oppfattes av andre, men samtidig er de avhengige av å vite dette om de vil forbedre seg i lederrollen. Det enkleste, men ofte ubrukte, virkemidlet er å be om tilbakemelding fra kolleger og medarbeidere om effekten av egen ledelsesutøvelse. Ledere må lære å stille spørsmål om seg selv som leder. Spørsmålene kan være: Hva gjør jeg riktig? Hva gjør jeg galt? Mest positivt? Mest negativt? Hva skjer med folk som blir ledet av meg? Eventuelle forslag til forbedring? Dette er enkle spørsmål, men vanskelig å få besvart hvis ikke lederen selv konkret ber om tilbakemelding.

Et team kan også be om tilbakemelding, først og fremst fra teamdeltakerne, men også fra relevante personer utenfor teamet som er avhengige av at teamet fungerer godt eller som har synspunkter på hvordan teamet kan forbedre seg.

Lederrollen styrkes i en resultatsikringskultur

I en resultatsikringskultur synliggjøres sammenhengen mellom resultatplanlegging, ressursbruk og oppnådde resultater. Mulighetene for å lære i lederrollen øker dramatisk i en slik bevisst kultur – i motsetning til at alle bare jobber hardere og gjør så godt de kan. Lederrollen blir også spesiell fordi den innebærer å hjelpe medarbeiderne og sammen med dem oppnå resultater. Lederen er til for medarbeiderne, ikke motsatt!

De viktigste verdiene i en resultatsikringskultur er:

  • Vilje til å ta ansvar og forplikte seg mot konkrete mål og verdier
  • Synliggjøre/vise frem avvik – ikke gjemme bort, bortforklare etc.
  • Være ærlige og oppriktige – ikke lyve, legge frem gal eller ufullstendig informasjon, fikse på regnskap og rapporter, skylde på andre etc.
  • Vise omsorg og respekt for hverandre gjennom deltakelse og engasjement

Bærekraftig resultatledelse innebærer at målstyring og verdistyring integreres5 og at resultatsikring forankres i en verditankegang som legger vekt på følgende: De som skal utføre arbeidet, må være enige om hvilke mål (resultater) som skal oppnås og hvilke verdirammer de skal arbeide innenfor på vei mot mål. De må også akseptere et personlig ansvar for å ta initiativ og gjøre tiltak for å nå de mål de selv har vært med på å avtale.

En lederrolle basert på personlig forpliktelse mot mål og frihet til handling blir først en realitet når et felles verdigrunnlag er på plass for å definere rammene man kan handle innenfor. Samtidig må det sørges for at frihet til å handle (treffe tiltak) ikke hindres av unødvendige regler, rutiner og andre begrensninger.

Lederrollen og konkurransefortrinn

I dagens lederverden6 preget av raske endringer og høy usikkerhet, er begrepene «lederrolle» og «konkurransefortrinn» dramatisk endret. Fra tidligere å bli sett på som relativt permanent, er situasjonen for begge disse begrepene i dag en helt annen. Lederrollen var tradisjonelt en rolle der lederen fikk makt og innflytelse gjennom å inneha en posisjon eller stilling. I dag bestemmes lederrollens makt og innflytelse mer og mer av resultatene som oppnås. Lederrollen representerer noe man gjør – ikke noe man er!

Konkurransefortrinn7 må nå bygges på mer kortsiktige premisser enn vi er vant til, og vi må lete etter konkurransefortrinn på nye områder. Erfaring viser at det er mulig å erstatte jakten på permanente konkurransefortrinn med kontinuerlig å skape mer kortsiktige konkurransefortrinn tilpasset dagens endrings-krav. Det er her resultatledelse og utøvelse av lederrollen på en naturlig måte kan gi konkurransefortrinn.

Med økende endringstakt er det mulig å skape verdifulle, temporære konkurransefortrinn ved å utnytte de sterke sidene i resultatledelse i utøvelsen av lederrollen. Tidligere har vi beskrevet det enkle begrepsapparatet bak resultatledelse der det stabile i arbeidsformen kombineres med det dynamiske i resultatsikringsmøtet. Med relevante mål som siktepunkter blir endring og læring kontinuerlige prosesser, og rask gjennomføring gjøres mulig gjennom korte beslutningsprosesser. Hvert resultatsikringsmøte er i hovedsak et beslutningsmøte! Med fasthet på mål og frihet på aktivitet aktiviseres og stimuleres menneskelige ressurser, det skapes gode relasjoner og det blir mulig å levere gode resultater under svært skiftende forhold. Resultater vil alltid ligge i en usikker fremtid. Ingen vet sikkert hva resultatet blir før det er oppnådd! Utfordringen for ledere er å lære av egne handlinger i lederrollen og år for år utnytte det ferdighetsnivået de har opparbeidet! Gode resultater ett år betyr dessverre ikke uten videre at resultatene året etter blir like gode.

I lederrollen vil vi kjenne igjen resultatkravene fra andre handlingsdisipliner som f. eks. idrettens lagspill (fotball, håndball etc.) der hver kamp og hver sesong må vinnes på sine premisser. På godt og vondt læres ferdigheter i lederrollen på samme måte – gjennom handling i en kontinuerlig læreprosess. Dette kan være vanskelig å akseptere for ledere som kommer fra en rasjonell fagverden og tror at ledelse kan læres på samme måte som fag.

Erfaringer fra en tidligere lederrolle gir heller ikke uten videre samme resultater i en ny rolle. Ledelse er som sagt en handlingsdisiplin, og suksess i en ny lederrolle med nye relasjoner, nye kulturer, nye ressurser og kompetanse vil mest sannsynlig kreve handling på nye og andre premisser.

 

For mer informasjon ta kontakt med oss.

 

1 Pfeffer, J & Sutton, R. The Knowing-Doing Gap. Harvard B. S. Press. Boston 2000

2 Stenberg, John-Erik: Resultatledelse i teori og praksis. 2.utgave. Considium Consulting Group AS 2014

3 Lae, Sigurd: Fra ord til handling. Når resultatene teller! Temahefte 1, Considium Consulting Group AS

4 Folge, Terje: Resultatledelse – fra strategiske ambisjoner til oppnådde resultater. Ukeavisen Ledelse nr. 23, 19.6.2009.

5 Lorsch, Jay W. & McTague, Emily. Culture is Not the Culprit. Harvard Business Review, April 2016

6 Eilertsen, Frode. Norge må gi digitalisering øverste prioritet. Kronikk i Aftenposten 31.10.2016

7 McGrath, Rita G. The End of Competitive Advantage. Harvard Business Press, Boston 2013

 

< Tilbake til Temahefter
Temahefter

Resultatsikring – fra strategiske mål og ambisjoner til konkrete resultater!

Ledere både i private og offentlige virksomheter bruker i dag mye tid og energi på å utarbeide strategiske mål og planer, inkludert budsjetter av forskjellige slag. Hensikten er å planlegge en virksomhet som skal produsere ønskede resultater. Det er derfor et paradoks når ledere i mange av disse virksomhetene etter all planleggingen er dramatisk misfornøyde med resultatene de oppnår! Hvordan oppstår så store sprik mellom planlagte resultater og oppnådde resultater?

Hvor viktig er egentlig resultater?

La oss prøve å se det hele fra et ”oppnådde resultater”-perspektiv. Tar vi på oss ”resultatbriller” og ser på det som gjøres under merkelappen ”ledelse”, oppdager vi altfor mange aktiviteter som har lite eller intet med resultater å gjøre. Dette er aktiviteter som selv om de blir utført perfekt, ikke har noen påvirkning på resultat i det hele tatt. Hvis hensikten med ledelse er å sikre resultater, hvorfor bruker vi da så mye energi og ressursinnsats på noe som ikke gir resultater? Dette er et vanskelig spørsmål å ta stilling til, men her er noen forslag til svar:

    • Å snakke om resultater har blitt viktigere enn å levere resultater
    • Å samle kunnskap blir prioritert over å bruke kunnskap til å skape resultater
    • Å måle hvor vi har vært er mer interessant enn å være opptatt av å komme dit vi vil

I mange tilfeller virker det som å produsere resultater er av underordnet betydning. Kanskje er det ikke resultater vi ønsker oss mest? Kanskje ønsker vi noe helt annet?

Liten interesse for resultater

Ledelsesmessig fører det sakte og sikkert til katastrofe når fokus tas vekk fra resultater. En sarkastisk lederskribent hevder at det ikke er sikkert at folk er så opptatt av arbeidet sitt og de resultatene de produserer der. Noen er mer glad i ”bankkontoen sin”, hevder han, eller i hobbyene sine, de politiske ideene sine etc.? For ledere må imidlertid poenget være å sikre at nettopp resultater får tilstrekkelig oppmerksomhet – det er jo det vi trenger ledere til!

Det viser seg å være sterke krefter som bidrar til å ta fokus vekk fra resultater. Én utfordring er at resultater må skapes fra nå og fremover, og fremtiden er alltid full av usikkerhet og risiko. Å oppnå resultater krever prioriteringer. Disse får igjen nødvendigvis konsekvenser – som vi ikke uten videre liker. Samtidig blir det å konsentrere seg for hardt om resultater ofte oppfattet som for enkelt, hjerteløst og primitivt!

Å se bakover er mye tryggere – her er det mindre usikkerhet og mindre farefullt å utfolde seg. Dynamikk og endring er nå borte. Det som har skjedd, egner seg dessuten godt for analyse – og det ser ikke ut til å være grenser for hvor mye analyse som kan gjøres med sofistikerte metoder, omfattende utredninger og måling av alt som er målbart.

Her tar imidlertid ledere interessen vekk fra resultater og blir eksperter på å samle kunnskap om andre ting! Ofte er det fagkunnskap som gir mest status og prestisje. Blir fag og ledelse satt opp mot hverandre, er det fag som ”vinner”. Det blir stort sett bare ”snakket” om ledelse – det er lettere å ”snakke fint” om ledelse enn å utøve ledelse! I et slikt miljø vil resultater fremstå som noe diffust, tåkete og omtrentlig fordi det ikke blir lagt vekt på å gjøre det til noe viktig og konkret!

Resultatsikring er et naturlig ledd i resultatledelse

Det går an å angripe de problemene vi har beskrevet ovenfor ved hjelp av enkle og effektive hjelpemidler. I god resultatledelse har vi et verktøy hvor vi systematisk skifter fokus fra aktivitetsstyring til resultatstyring. Den erfaring vi har i Considium med dette verktøyet, er utførlig beskrevet i boken ”Resultatledelse i teori og praksis!”.[1] Vi skal derfor her bare konsentrere oss om det viktige elementet ”resultatsikring” og beskrive det nærmere:

Mer fokus på resultatsikring

Tradisjonelt har resultatplanlegging fått mye oppmerksomhet i ledelsesarbeidet og er blitt den viktigste ledelsesarenaen. Bruk av mål, budsjetter og planer i selve styringen har derimot fått mindre oppmerksomhet. En enkel metode for å sette mer fokus på resultatsikring er rett og slett å oppgradere resultatsikringsmøtet til den viktigste ledelsesarenaen! En effekt av dette blir at det kritiske spørsmålet ”Er kvaliteten av de mål, budsjetter og planer vi lager god nok?” forskyves til resultatsikringsmøtet. For å svare på dette spørsmålet vil nå oppnådde resultater brukes som evalueringskriterium. Samtidig vil det være mer naturlig at oppnådde resultater også tillegges større betydning i vurdering av ledere og medarbeidere.

Resultatsikringsmøtet

Et godt resultatsikringsmøte krever god forberedelse og stram regi. For mange kan dette fortone seg veldig autoritært, men ledere blir enige om at det er slik de vil ha det, da det blir mest effektivt på denne måten. Og reglene er like for alle!

I det følgende skal vi gjennomgå trinnene i et slikt møte og se i detalj på noen viktige utfordringer som må håndteres:

1 Premisser for resultatsikringsmøtet

Her er de viktigste forutsetningene for vellykket resultatsikring:

Mål er personlige

Det er ikke avdelinger og grupper som har mål, men ledere og medarbeidere! Mål blir ikke forpliktende før de er personlige. Vi ønsker å myndiggjøre den enkelte leder og medarbeider ved å ansvarliggjøre, forplikte og samtidig gi frihet til handling.

Forpliktelse på resultat, frihet på handling

For å kunne forplikte seg må ledere og medarbeidere være med i målprosessen, påvirke ambisjonene og beslutte måltall og arbeidsmål. Samtidig vil vi gi hver enkelt frihet til å utvikle nødvendige initiativ og handlinger for å nå avtalte mål – innenfor selskapets verdier og ressurser.

The Vital Few

Det er viktig å styre på et begrenset antall mål! Den enkeltes viktigste bidrag til selskapets mål og strategier formuleres i 3-5 måltall og 1-3 arbeidsmål. Tidshorisont 3-9 mnd.

Resultatskjema

Her konkretiseres personlig ansvar og forpliktelse slik det blir avtalt. I figur 1 viser vi et eksempel på et resultatskjema. Her kan man se den enkeltes resultatbidrag i forhold til selskapets overordnede mål. Videre resultatsikring skjer med utgangspunkt i dette skjemaet.

2 Synliggjøre avvik fra avtalte mål og verdier

Her er en oversikt over noen viktige elementer:

Kjenne egne resultater

Det forutsettes at samtlige ledere som deltar i resultatsikringsmøtet har satt seg godt inn i egen resultatsituasjon. De bør være spesielt godt oppdaterte på de få, viktigste målene det styres på. At formelle resultatrapporter er forsinket eller ukorrekte oppfattes som svært dårlige unnskyldninger for ikke å kjenne egen resultatsituasjon.

Ha resultatskjemaet klart

Den enkelte leder tar selv ansvar for at resultatskjemaet er ajourført til dags dato! Poenget med dette er at utfyllingen innebærer en vurdering av fremtidig resultat – og denne må gjøres av den enkelte leder selv.

Synliggjøre avvik: Ett spørsmål og to svar

Den store utfordringen i resultatsikringsmøtet er å være krystallklar på spørsmålet ”Er du i rute?”. I prinsipp er det bare to svar på dette spørsmålet – ja eller nei – og poenget er å starte med å synliggjøre svaret her! (Se også figur 2)

Ved avvik, ha med forslag til tiltak

En forutsetning for å bli tatt på alvor og få hjelp fra kollegene i ledergruppen er å synliggjøre at man selv tar sin egen avvikssituasjon på alvor. En enkel måte å vise at man er godt forberedt, er i tillegg til resultatskjemaet å ha laget et ”tiltaksark” hvor man summerer opp egne forslag til tiltak der det er avvik. Overskrift på dette arket kan være: ”Forslag til tiltak for å nå mål”.

3 Treffe tiltak for å komme tilbake på kurs

Det er gjennomføringsfasen som alltid skaper de store utfordringene i ledelse. Å sikre resultater betyr bestandig å gjennomføre endringer, og endringstiltak vil i praksis alltid skape motkrefter. Å endre på noe i en virksomhet innebærer å skape ubalanse i det bestående, og en rekke krefter vil raskt forsøke å gjenopprette den tidligere balansen. Avvik i forhold til ønsket resultat oppstår stort sett fordi vi ikke endrer måten å jobbe på. Vi ønsker resultater men fortsetter i eksakt samme spor som før – blant annet fordi tiltak for å redusere avvik vil måtte innebære endringer som ofte skaper uforutsette reaksjoner. En overraskelse kan også være at tiltak bare gjør avviket større eller det skapes andre og nye avvik. Når det gjelder endring er vi ofte vår egen største fiende – det er vanskeligere enn vi tror å forandre måten vi arbeider på når vi er midt oppe i det! Mange blir også overrasket over at korttidseffekten av tiltak som settes inn, ofte er svært forskjellig fra ønskede langtidseffekter.

En ledelsesmodell basert på samarbeid og fellesskap

Ønsker vi resultater, må vi lære oss å styre på resultater. Og som tidligere nevnt, er resultatledelse et godt verktøy her – med en ledelsesmodell forankret i styring mot felles mål og verdier. Dette er en modell som skaper fellesskap og bygger på teamarbeid med fokus på resultater. Den integrerer og bygger bro mellom forskjellige synspunkter og nivåer. Ledere som skal gjennomføre endringstiltak opplever at deltakelse i et slikt ledelsesfellesskap gir dem energi og styrke. De får økt forståelse av mening og sammenheng når det gjelder å utvikle resultater og blir mer realistiske ved gjennomføring av nødvendige tiltak. Resultatsikring bygger på enkle virkemidler, og ledere som arbeider sammen i et fellesskap vil raskere utvikle nødvendig vilje og kompetanse for å nyttiggjøre seg disse.

En leder må være del av et sterkt fellesskap

Alle mennesker, inkludert ledere, lever i en balanse mellom to motstridende tendenser: Den enkelte vil ha behov for å se seg selv både som en unik og uavhengig person og som et avhengig medlem av et større fellesskap, som f eks et lederteam. Med andre ord: Vi lever i en balanse mellom en selvhevdende tendens (en dynamisk manifestasjon av egen individualitet) og en integrerende tendens (som uttrykker avhengigheten av å være del av en større sosial sammenheng).

For ledere ligger det en spesiell utfordring her. Vi har for lengst mistet troen på at den ene sterke lederen skal ordne resultatene alene. Bedriftens suksess er sannsynligvis avhengig av ikke bare én sterk leder, men av mange sterke ledere! Og sterke medarbeidere på alle nivåer. Resultater er noe man skaper sammen! Med utgangspunkt i den enkeltes selvhevdende tendens gjelder det å drive ledelse slik at alle kan ta ut det beste i seg. Mulighetene for å ta ut det beste i seg øker dramatisk når man er del av et sterkt og integrerende fellesskap!

Lederteam skaper ledelsesfellesskap

Som nevnt trenger ledere ofte å vise en selvhevdende tendens for å skaffe seg en lederjobb, og en leders lønn, status og privilegier støtter ofte sterkt opp om dette. Den integrerende tendens kan imidlertid bare tilfredsstilles gjennom et fellesskaps samarbeid og organisering. Ved f.eks. å arbeide i lederteam kan ledere synliggjøre og forsterke fellesskapet kontra bare å tenke på seg selv og egen situasjon. Fordelen med team, arbeidsgrupper eller prosjekter er å skape mindre arbeidsenheter med større muligheter for oversikt og innflytelse. Andre fordeler er lokalt ansvar og initiativ, større selvstendighet og motivering, mer direkte læring og utvikling etc. I en flat organisasjonsstruktur er det færre nivåer og kortere vei fra topp til bunn.

Fra sentralstyring til selvstyring

Sentralstyring har en tendens til å gi både ledere og medarbeidere nedover i organisasjonen en følelse av maktesløshet (ikke noe jeg kan gjøre), isolasjon (ingen bryr seg om meg) og mangel på mening og sammenheng (ingen her skjønner hva som foregår). Sentralstyring fører ofte til unødvendig byråkrati, fremmedgjøring og tungvinte arbeidsprosesser.

Selvstyring og endringsevne trives best i små, selvstendige arbeidsenheter der alle vet hva deres ansvar er og kan gjøre noe med det, hvor folk kjenner seg igjen, har kontakt med hverandre og hvor både ledere og medarbeidere ser en klar sammenheng mellom det som foregår i deres enhet og virksomhetens totale mål.

Sammendrag

Som nevnt er det sterke krefter som tar lederes fokus vekk fra resultater. Det snakkes mye om resultater, og det blir lagt mye arbeid og energi i å planlegge resultater (sette mål, lage budsjetter og legge planer etc.). Imidlertid når det gjelder å bruke denne planleggingen i aktiv styring overlates altfor mye til tilfeldighetene. Resultatstyring forsøkes dessverre for ofte drevet med for dårlig forberedelse og tilfeldig regi.

Vi har her foreslått en enkel metode for å sikre bedre resultatstyring – ved å flytte fokus fra resultatplanlegging til resultatstyring og oppgradere resultatsikringsmøtet til den viktigste ledelsesarenaen. Videre har vi i detalj gått gjennom hvordan et resultatsikringsmøte kan gjennomføres. Ved å drive resultatledelse i lederteamet styrkes samarbeid og fellesskap – og deltakerne opplever at resultater er noe man skaper sammen. Vi understreker igjen at et effektivt resultatsikringsmøte krever:

  • God planlegging og stram regi
  • Synliggjøring av avvik som sentralt virkemiddel
  • Vekt på å avtale nødvendige tiltak og skape aksept for dem.

 

[1] Stenberg, John-Erik: Resultatledelse i teori og praksis! Considium Consulting Group AS

For nærmere informasjon, ta kontakt med oss

< Tilbake til Temahefter
Temahefter

Hvordan ta i mot tilbakemeldinger du er uenig i

På mange lederkurs trenes det på å gi gode tilbakemeldinger, langt sjeldnere hvordan man tar dem i mot. Det å få og håndtere en tilbakemelding vi umiddelbart opplever riktig og relevant er noe de aller fleste av oss håndterer bra. De gir også en følelse av å bli sett og verdsatt.

Å ta i mot tilbakemeldinger vi ikke er enig i, er derimot en annen sak. Kan hende er det noe som blir sagt i medarbeidersamtalen eller et møte. Kanskje du har fått en skyllebøtte fra kunden. Hva enn det er, så oppleves det feil og urettferdig. De kjenner deg jo egentlig ikke, de vet ikke hva du gjør, hvor hardt du har stått på. Og verst av alt, det har jo ingen forankring i virkeligheten.

Det å få en tilbakemelding som oppleves helt feil og urettferdig, kan være smertefullt og frustrerende. Før eller siden treffer dette oss alle. Vår erfaring er imidlertid at hvis du lærer deg å ta i mot feedback du er uenig i på en konstruktiv måte, vil du utvikle deg raskere og gjøre en bedre jobb.

Det første du skal gjøre er ingenting

Ikke bestem deg for om du er enig eller uenig med tilbakemeldingen …. ennå. Gi deg selv tid til å forstå før du godkjenner eller avviser den. Det eneste du bør gjøre er:

Skriv ned eksakt hva som ble sagt, ikke din tolkning. Og gjør det så snart som mulig. Det forhindrer at det er din tolkning som fester seg. Så lar du det ligge litt før du tar det opp igjen

Det er en naturlig reaksjon og raskt fornekte eller avfeie en tilbakemelding som vi ikke er enige i er. Automatisk så ser vi etter alt det som er feil: «Er vedkommende kvalifisert til å gi meg tilbakemelding», det kan være noe med tid, sted eller form. Vi stiller spørsmål ved intensjonen til den som ga tilbakemeldingen. Vi begynner å tolke og fantasien har ingen grenser. Med andre ord, vi gjør automatisk en rekke antagelser og basert på dem konkluderer vi. Og vi konkluderer ofte feil.

Det er to problemer med dette. Først, det er veldig lett finne feil i noe som blir sagt. For det andre, du tar fra deg selv muligheten til å forstå hva den som ga deg tilbakemelding en egentlig mente, slik at det kan være til hjelp for deg.

Grav dypere

Mange tilbakemeldinger er uklare som “vis mer lederskap”, “være tydeligere”, “tenke mer strategisk” eller det mer ekstreme som “skjerp deg!”

Disse gir stort rom for tolkning, vi har vår oppfatning og vi antar fort hva den som ga tilbakemeldingen legger i det. Antagelser må unngås, og husk at på seg selv kjenner man ingen andre. Det er fort gjort å konkludere med hva disse ordene betyr og anta hva de betyr for den som ga tilbakemeldingen. Men i beste fall, er dette ikke helt i samsvar med hva de egentlig prøver å si deg.

Hjelp den som gir tilbakemelding til å uttrykke hva de egentlig mener slik at du forstår. Måten å hjelpe dem på er å stille tydelige og åpne spørsmål uten å være defensiv. Bare spør og lytt, heller ikke her skal du går i forsvar eller argumentere. “Du sa jeg må tenke mer strategisk. Kan du utdype hva du mener med det? Har du noen eksempler slik at jeg kan forstå?”

Først etter å ha sjekket ut at du har forstått hva som den som gav tilbakemeldingen egentlig mente kan du begynne å jobbe med den.

Sjekk ut egne blindsoner

Sjekk egne blindsoner ved å stille to spørsmål: “Hva er feil?” Og “Hva kan være riktig”

Ofte så oppleves tilbakemeldingen uberettiget fordi den går på ting vi ikke er bevisst og dermed ikke kjenner oss igjen i.

Vi har alle blindsoner, det kan være (u)vaner vi ikke er klar over, effekten av kroppsspråk, eller adferd. Du ser på deg selv som undersøkende, mens andre opplever deg som konfronterende.

Ta Erik, en leder i en større teknologibedrift. Han fikk høre fra den nye lederen sin etter et møte at han var så negativ. Han følte det som særdeles urettferdig, han sto jo på sent og tidlig, og opplevde seg positiv til endringene de diskuterte.

Han nevnte det for en kollega, Kari, som ikke kunne skjønne at Erik ble oppfattet som negativ. De hadde jo selv diskutert endringene og hun oppfatt at han sto fullt og helt bak beslutningen. Hun gav Erik akkurat den han ønsket, en bekreftelse på at tilbakemeldingen var uberettiget.

De fleste av oss stopper der. Men ønsker du å virkelig sjekke ut dine blinde områder så må du stille spørsmålet: Kan det være noe i det som ble sagt som kan være riktig?

”Det var godt å høre” tenkte Erik umiddelbart, men spurte Kari likevel et spørsmål til: ”Men er det noe jeg gjør eller sier som kan gi inntrykk av at jeg fremstår negativ?” Hun tenkte seg litt om før hun sa: “Jo, du virket fraværende i ledermøtet da vi diskuterte dette, og det har skjedd flere ganger. Når du tenker gjennom en problemstilling så har du en tendens til å sette deg tilbake med armene i kryss, haken ned mot brystet og med øynene nesten igjen. Hadde jeg ikke kjent deg godt så kunne jeg fort tro du var negativ, jeg ser den.”

Dette hadde aldri Erik tenkt over. Det skjedde på autopilot. Med denne innsikten ble han bevisst kroppsspråket sitt. Han sjekket ut med lederen sin som kunne bekrefte at ja, det var kroppsspråket hans som ga han inntrykket av at Erik var negativ. Nå visste lederen om dette, Erik var klar over kroppsspråket og kunne justere adferden. Og skulle han glemme seg, vet sjefen at dette er udramatisk.

Bestem deg for hva du vil gjøre

Det vil nesten alltid være noe som ikke stemmer i en tilbakemelding, av og til så mye som 90 prosent. Men det vil nesten alltid være noe som er riktig og som du kan lære av. Du sitter på en måte inne i hulen og titter ut på verden, mens de rundt deg sitter på utsiden og titter inn. Det gir de et annet perspektiv og de ser ting du selv ikke ser. For at du skal få disse tilbakemeldingene du kan lære av, er det viktig at du eksplisitt ber om tilbakemelding og viser at du ikke avfeier budbringeren med benektelse eller forklaringer.

Å motta tilbakemeldinger betyr ikke at du må gjøre noe, det betyr bare at du mottar. Du hører og skriver ned det som blir sagt. Du reflekterer og utfordrer mulige blindsoner og sjekker ut din forståelse med giver eller andre. Så kan du bestemme deg for hvorvidt du vil gjøre noe, hva du vil gjøre annerledes og hvordan.

Hva enn du velger å gjøre, er det viktig å gå tilbake til den som ga deg tilbakemeldingen for å dele dine tanker. Ved å dele vil du forsterke relasjonen selv om du velger å gå i en annen retning enn rådet du fikk. Gjør du ikke det, kan de tenke at du ikke hørte hva de sa eller at du ikke bryr deg om tilbakemeldinger og gode råd.

Hvordan jobber vi med dette hos våre kunder

Når vi arbeider med kundene våre i resultatsikringsmøter kjører vi en stram regi der hver enkelt leder går gjennom sine resultat- og arbeidsmål og svarer på hvorvidt de vil levere som avtalt, ja eller nei. Ved avvik presenterer de sine forslag til tiltak, behov for hjelp de trenger og kommer med forslag til beslutninger.

Deretter får den enkelte råd og tilbakemelding fra de andre i ledergruppen i form av forslag og tilbakemeldinger. Her ber vi den som mottar å bare skrive ned det som blir sagt uten å argumentere, kun avklare for å sikre forståelse. Noen føler dette frustrerende for de får ikke forklart eller forsvart seg.

Hensikten er nettopp å motvirke vår trang til å argumentere i mot, gå i forsvar eller (bort-)forklare innspillene som kommer. Vi har mengdetrening i det, det er ofte slik møter forløper. Og forklaringen vår er det som beskrevet tidligere. Vi hopper alt for fort til konklusjoner og avfeier det vi umiddelbart opplever som feil og irrelevant. I tillegg tar slike diskusjoner tid og trekker fokus vekk fra kjernen i møtet: hva er det beste vi kan gjøre for å nå målet.

Isteden bør du ta innspillene med deg hjem, og tenke gjennom det som ble sagt, før du konkluderer på hvilke som er relevante og til nytte, eller hvilke som ikke var relevante eller feil. Mange har sagt at det er helt merkelig hvor stor forskjell det gjør å sitte på dem til morgenen etter. Plutselig så ser de tilbakemeldingene i et nytt lys og de ser nytteverdien.

På neste møte må de dele hva de har gjort med innspillene, og det er helt OK å ikke ha tatt hensyn til alle. Men ved å vise at du har vurdert det de sa, så oppmuntrer du dine kollegaer til å fortsette å hjelpe deg gjennom råd og tilbakemeldinger.