< Tilbake til biblioteket
Temahefter

Organisasjonsutvikling i kaossonen

Organisasjonsutvikling og menneskelige faktorer

Organisasjonsutvikling ble tidligere sett på som en disiplin forankret i strategi, struktur og systemer, der hvert av temaene kunne angripes på en logisk, analytisk og kvantitativ måte. Organisasjon var noe stabilt som ble utviklet ved hjelp av rasjonell analyse og logikk, ofte med inspirasjon fra militærvesen og teoretisk utdannelse. Det ble lagt vekt på rasjonelle, logiske løsninger og raske, klare beslutninger fra autoritære ledere.

I senere år har utvikling av digital teknologi snudd ledernes verden på hodet. Ledere som nå vil drive organisasjonsutvikling, har forstått at de må ta utgangspunkt i menneskelige forhold. All menneskelig virksomhet foregår i komplekse sosiale systemer der det – i motsetning til i lineære systemer – ikke er direkte sammenheng mellom årsak og virkning. Det er i slike komplekse systemer ledere skal drive sitt arbeid i et spenningsfelt[1] mellom helt orden og helt kaos. Og det dramatiske er at det er i dette spenningsfeltet, populært kalt kaossonen, at all menneskelig utvikling, endring og læring skjer!

Ledere som tror de kan unngå kaossonen og prøver å skape mer orden og forutsigbarhet i en verden preget av økende endringstakt, kjemper et tapende slag! For å overleve er det bedre å lære seg å utnytte kaos[2] – ikke kjempe imot. Ledere trenger ikke forstå detaljer om komplekse sosiale systemer; de må bare akseptere det faktum at kaossonen eksisterer! Det er her de skal drive ledelse; dette er deres virkelighet. Og problemer oppstår fordi det ikke er direkte sammenheng mellom årsak og virkning, mens ledere har en tendens til å tenke[3] og handle som om det er det.

Ledere som lykkes i kaossonen[4], ser seg selv som en naturlig del av et fellesskap hvor alle arbeider sammen og tar ansvar for resultater. Det er her de har muligheter for endring, utvikling og læring – hvis de angriper ledelsesarbeidet riktig! Det gjelder å ta seg tid til å få alle involverte parter med «på notene». Når det blir problemer, er det fordi ledere med erfaring fra lineære systemer ofte hopper over nødvendige involveringsprosesser fordi det rett og slett oppfattes som bortkastet tid og energi.

Organisasjonsutvikling må frigjøre menneskelige ressurser

Menneskelige ressurser er kanskje det ressurspotensialet ledere utnytter dår­ligst, ofte på grunn av manglende evne mer enn manglende vilje. Utfordringen for ledere både i privat og offentlig virksomhet er nå å finne måter å lede på som frigjør menneskelige ressurser og energi.

En vellykket organisasjonsutvikling i kaossonen må baseres på at menneskers læring og utvikling skjer på en mer organisk måte enn i lineære systemer. Ledere må tenke «dyrke» i stedet for «strukturere» og lære å håndtere irrasjonelle og følelsesmessige problemstillinger. Utfordringen er å utvikle en organisasjon der alle engasjeres og får frihetsgrader til å bruke sine evner og anlegg for å medvirke til gode resultater. Det er ledernes måte å drive ledelse på som i størst grad påvirker hvordan folk får bidra og utvikle seg.

Organisasjonsutvikling i kaossonen er på rett vei når ledere får mennesker til å samarbeide, ta ansvar, nyttiggjøre seg sine evner og anlegg og lære mest mulig av egne handlinger og resultater. Tradisjonell organisasjonsutvikling som starter med struktur og baseres på rasjonelle analyser, er til liten nytte.

Hovedelementene i organisasjonsutvikling

Det er noen resultater alle organisasjoner i prinsipp må sikte mot, hvis de vil overleve:

  • Fornøyde kunder/brukere og eiere
  • Fornøyde medarbeidere og ledere som trives og utvikler seg
  • God økonomi på kort og lang sikt
  • Innovasjon og hverdagseffektivisering

Det kan imidlertid være vanskelig for ledere å finne ut hvordan arbeidet med utvikling av organisasjon praktisk kan angripes for å oppnå ønskede resultater. Organisasjon er for mange et komplisert begrep, og ledere som skal drive organisasjonsutvikling i kaossonen, vil møte nye utfordringer. Vi har erfart at en effektiv måte å ta seg frem på her kan være å basere arbeidet på følgende fire hovedtemaer:

  1. Strategi
  2. Organisasjonsstruktur
  3. Ledelsesform
  4. Organisasjonskultur

Disse temaene er i dag hver for seg velkjente, og ledere har sikkert også erfaring fra å arbeide med dem. Den store feilen ledere hittil har gjort er å bare være opptatt av årsak og virkning innen hvert av temaene. Utfordringen er imidlertid å se sammenheng i tiltakene som gjøres og drive organisasjonsutvikling i en helhetlig vekselvirkning mellom de fire temaene. Vi skal nå se på hvordan ledere f. eks. kan bruke Resultatledelse som ledelsesform for å få til et løpende og helhetlig samspill mellom de fire temaene:

1. Strategi

Strategiarbeid har i mange organisasjoner siktet mot å finne frem til varige og stabile konkurransefortrinn for virksomheten og utnytte disse for å oppnå ønskede resultater. Med dagens stadig høyere endringstakt mener imidlertid forskere at strategiarbeid nå må drives på en annen måte. Ledere må lære å utvikle og utnytte temporære fortrinn[5] med besluttsomhet og i et høyere tempo. Dette er konkurransefortrinn som kan skapes ved kontinuerlig å drive en bevisst ledelse basert på samspill mellom strategi, struktur, ledelsesform og kultur. Og ved å lære mest mulig av egne erfaringer og resultater vil ledere forsterke slike konkurransefortrinn!

Mange ledere har også erfaring fra et regelmessig strategiarbeid der det lages en felles styringsplattform basert på virkemidler som visjon eller målbilde, strategiske mål og verdiforankring. Dette er virkemidler lederne deretter bruker til å styre virksomheten mot ønskede resultater. Med et høyere endringstempo må strategi ha en bredest mulig forankring i virksomheten, og for å få dette til kan toppledelsen inviterer ledere på alle nivåer med i en strategiprosess[6] (målting) for å skape bred enighet om hva man vil med virksomheten som helhet.

Effektiv organisasjonsutvikling må alltid ta utgangspunkt i en klar og «levende» strategi. Strategi må styre struktur – dette er en absolutt lov[7]! Årsaken til mange fiaskoer er at ledere har oversett denne loven – sikkert fordi det er enklere å lage struktur enn å arbeide seg frem til enighet om strategi. I tillegg til struktur må strategi også styre utvikling av ledelsesform og organisasjonskultur.

En viktig forutsetning for å kunne hevde seg i konkurransen fremover, er at ledere som en del av strategiarbeidet, også bevisstgjør seg om og videreutvikler egen forretningsmodell[8]. En bevisst organisasjonsutviklingsprosess burde også legge vekt på å klarlegge de største hindringene for å realisere ambisjonene samt forberede seg på eventuelle mottiltak i tide (beredskap). En stor utfordring for ledere er å prioritere bruk av ressurser til å gjennomføre de planlagte strategiene og ikke starte tiltak uten å ha testet ut at disse bidrar til å sikre resultater.

Det er gjennom et godt strategiarbeid at ledere legger premissene for å styre utvikling av struktur, ledelsesform og organisasjonskultur. Vi skal se nærmere på våre erfaringer fra dette området.

2. Organisasjonsstruktur

For å realisere avtalte strategiske mål og verdier er organisasjonsstruktur et viktig virkemiddel. Vår erfaring er at i kaossonen kan en desentral organisasjon og ledelse gi en best mulig rolledeling og ansvarsdeling. En desentral organisasjon innebærer en oppdeling i selvstendige en­heter som vil bidra til å skape fleksibilitet, møte kundebehov mer direkte, redusere reaksjonstid på signaler fra markedet og styrke lokalt ansvar og autoritet. Det er slike enheter som skal realisere virksomhetens resultater! Det er her utvikling og initiativ må stimuleres, og derfor må enhetenes mål være solid forankret i personlig forpliktelse og engasjement hos alle med resultatansvar. Virkemidler som prosjektorganisasjon, teamarbeid, divisjonalisering etc. har også en naturlig plass her.

Sentralisering har hatt mange tilhengere gjennom årene fordi ledere har trodd at størrelse gir mer effektivitet. Størrelse gir midlertid bare flere muligheter som igjen må realiseres ved å drive bedre ledelse. Å være stor er i seg selv ikke noe en organisasjon blir effektiv av! For å ta ut potensielle fordeler ved å være stor, er det ledelse som kommer i fokus, og det vil stille økte krav til lederes evne til å støtte hverandre og få til samhandling på tvers av enhetene i den store organisasjonen.

Det negative med sentralisering er at virksomhetens fleksibilitet reduseres, og det blir vanskeligere å møte kundenes behov direkte. Når toppledelsen velger sentralisering som organisasjonsalternativ, skaper de spesielt problemer for førstelinjen mot kunder og brukere. Ledere og medarbeidere føler seg ofte umyndiggjort, og frihetsgrader til raske og direkte løsninger av praktiske problemer reduseres. Mens de ser at kravene til god service og kvalitet stadig øker, opplever de at sentralisering gjør det vanskeligere for dem å samarbeide til kundenes og brukernes beste.

I en desentralisert virksomhet er prosjektarbeid et naturlig og vel egnet virkemiddel. Et prosjekt er en liten, desentral organisasjonsenhet ofte sammensatt av ressurser fra mange fagområder innenfor virksomheten. Det er etablert for et konkret formål, har klare mål og er tidsbestemt. Det er kostnadsmessig «gjennomsiktig» og skaper gode muligheter for med­bestemmelse og medinnflytelse i tillegg til rask læring og utvikling. Et prosjekt kan være et utmerket virkemiddel for å bryte opp hierarkiske og rigide organisasjonsmønstre når det er nødvendig. I et prosjekt kan eventuelle lederkandidater få prøve seg og raskt få synliggjort lederferdigheter nok til å kvalifisere seg for større lederoppgaver.

3. Ledelsesform

En prosess der ledere aktiviseres, tar ansvar, løser problemer og utvikler seg sammen har en rekke fordeler i kaossonen. Etter å ha arbeidet med utvikling av Resultatledelse[9] siden 80-årene ser vi nettopp denne ledelsesformen som en slik prosess. Den er basert på en verditankegang som legger vekt på at de som skal utføre arbeidet, er enige om hvilke mål (resultater) som skal oppnås og hvilke verdirammer de må arbeide innenfor på vei mot mål. De må også akseptere et personlig ansvar for å ta initiativ og gjøre tiltak for å nå målene de selv har vært med på å avtale. Resultatledelse tar utgangspunkt i at mennesker ønsker å ta ansvar og forplikte seg når de skjønner mening og sammenheng i det de gjør.

Selv om mål og verdier er to forskjellige ting, er de samtidig to viktige sider av samme sak i ledelsessammenheng.  Med mål mener vi siktepunkter å arbeide mot – mens verdier er rammer for hvordan vi kan handle/arbeide sammen, hva som går og ikke går på vei mot mål!

Et viktig prinsipp i Resultatledelse er «fasthet på mål og frihet på aktivitet»! Dette stimulerer lederes kreativitet og øker initiativ og oppfinnsomhet for å skape resultater. Mål og verdier er naturlige forutsetninger for resultatrettet handling og innsats, og alle med resultatansvar er med på å beslutte mål og verdier. For at «fasthet på mål og frihet på aktivitet» skal bli en realitet for den enkelte, må det avtales et felles verdigrunnlag som definerer rammene man kan handle innenfor. Det må også legges vekt på at «frihet på aktivitet» (frihet til å handle, treffe tiltak etc.) ikke hindres av unødvendige regler, rutiner og begrensninger.

Andre viktige elementer i Resultatledelse:

  • Etablering av mål og verdier samt oppfølging av resultater skjer som teamarbeid. Her er det lett å se sammenheng mellom teamets mål og egne mål, tiltak som treffes for å gjennomføre disse og de resultater som oppnås. I teamet vil ledere lære å håndtere normale konflikter i den løpende ledelsesprosessen og utvikle teamets evne til konflikt- og problemløsning.
  • Autoritet og innflytelse bygges på gjensidig forpliktende mål og verdier. Det legges vekt på å lære mest mulig av oppnådde resultater.
  • Resultatledelse skaper sammenheng i en organisasjonsutviklingsprosess ved å prioritere, avtale mål og verdier, løse problemer og konflikter, følge opp resul­tater etc. Integrering av virksomhetens mål og den enkeltes mål er en forutsetning.
4. Organisasjonskultur

Kultur er den subjektive, felles oppfatningen av hva som er de viktigste verdiene i en virksomhet og hvordan disse skal etterleves. Det er virksomhetens verdier og handlinger – spesielt ledernes – som legger grunnlaget for en organisasjonskultur[10] og bestemmer hvordan mennesker handler som enkeltperso­ner, team eller grupper.

Utvikling av kultur innebærer å skape et harmonisk samspill mellom virksomhetens verdier og den enkeltes ver­dier. Vi ser nå en tydelig tendens til økende forventninger om å kunne påvirke sin arbeidssitua­sjon. De fleste ønsker større personlig frihet og et arbeid som gir mening og muligheter for utvikling og vekst. Endring og utvikling blir derfor viktigere enn å bevare status quo i arbeidsformer, systemer og rutiner, og det blir ledernes oppgave å skape en or­ganisasjonskultur med endringsvilje som klart under­bygger overordnede strategiske mål og verdier.

Lederes forståelse for hvordan de påvirker utvikling av kultur spiller en viktig rolle. Med dagens endringstakt må det legges vekt på å utvikle en kultur som er til hjelp for å mestre endring. Dette blir en stor utfordring for ledere flest, da det er lederne som må ta ansvaret for å tilpasse kultur til virksomhetens behov og utvikle kulturen i riktig retning. Første skritt på veien er at ledere og leder­grupper begynner å interessere seg for organisasjonskultur og innser hvor viktig kulturen er i en moderne organisasjonsutviklingsprosess.

Når ledelsesformen Resultatledelse fungerer i kaossonen, har utvikling av verdigrunnlag vært en naturlig del av arbeidet med organisasjonsutvikling. Det handler om å utvikle en kultur der resultat blir satt i fokus. Her er noen av de viktigste verdiene en slik kultur baseres på:

  • samarbeid, deltakelse, engasjement og meningsfylthet
  • ansvarliggjøring, forplikte seg, vise mot og endringsvilje
  • synliggjøring, vise frem avvik, ikke gjemme bort eller bortforklare
  • ærlighet og oppriktighet, ikke lyve, skylde på andre
  • dele informasjon og kompetanse

En forutsetning for å kunne funksjonere effektivt i sin arbeidssituasjon er at alle får dele informasjon om virksomhetens felles anliggender og utvikling.  Det er også forventninger om å få delta i relevante kompetanseutviklingstiltak og at det trenes på å arbeide i team både i målsettingsfasen og senere i gjennomførings- og resultatstyringsfasen.

Konklusjon                                                                      

I dette temaheftet om organisasjonsutvikling i kaossonen har vi bl. a. prøvd å vise hvordan en ledelsesform som Resultatledelse kan brukes til å skape sammenheng mellom temaene strategi, struktur, ledelsesform og organisasjons-kultur. Det er denne sammenhengen ledere kan utnytte for å skape kortsiktige konkurransefortrinn som kan erstatte varige fortrinn. Med Resultatledelse kan konkurransefortrinn skapes når stabilitet (mål) og dynamikk[11] (handling) løpende kombineres innenfor en helhetlig sammenheng der det er viktigere å vurdere de fire temaene i sammenheng enn å vurdere dem hver for seg.

Det er «fasthet på mål og frihet på aktivitet» i en desentralisert organisasjon som fører til raskere beslutninger og gjennomføring. Poenget er at det gir bedre erfaringslæring å se fremover (eksperimentere/prøve seg frem) enn å se bakover (analysere/forklare hva som har skjedd). Innovasjon og kreativitet blir nå del av en løpende prosess. Utfordringen for ledere er å hjelpe medarbeidere med å utnytte kompetanse og ferdigheter til å gjennomføre aktiviteter/handlinger for å nå avtalte mål.

En av de sterkeste sidene ved denne ledelsesformen er vekten på åpenhet og ærlighet i synliggjøring av mål, verdier og resultater. I lederes verden vil det alltid være et iterativt samspill mellom mål, handlinger (tiltak) og resultater. Basert på løpende resultater vil enhver virksomhet hele tiden måtte revurdere både mål og tiltak, men i Resultatledelse vil slike endringer synliggjøres, slik at alle vet hva som blir gjort.

Utfordringen for dem som ønsker å drive bedre organisasjonsutvikling i en stadig mer kompleks virkelighet[12], er å drive ledelse riktigere – i tråd med de rådene vi har gitt her.

[1] Battram, Arthur.  Navigating Complexity.  London: The Industrial Society.

[2] Taleb, Nassim N. Antifragile: Things that gain from Disorder, Random House, New York 2012

[3] Senge, Peter M. The Fifth Discipline. Doubleday/Currency, New York 1990

[4] Stenberg, John-Erik. Kaossonen – et mysterium for ledere. Temahefte Considium Consulting Group 2018

[5] McGrath, Rita G. The End of Competitive Advantage. Harvard Business Press, Boston 2013

[6] Lae, Sigurd. Fra ord til handling. Når resultatene teller! Temahefte,  Considium Consulting Group AS

[7] Chandler, Alfred. Strategy and Structure, 1962

[8] Osterwalder, Alexander & al. Business Model Generation. Gyldendal akademisk forlag, 2015

[9] Stenberg, John-Erik. Resultatledelse i teori og praksis. 2. utgave. Considium Consulting Group AS 2014

[10] Schein, Edgar H. Organizational culture and leadership. Jossey-Bass Inc.1985.

[11] Folge, Terje og Stenberg, John-Erik. Resultatledelse – en innovativ og dynamisk ledelsesform! Temahefte, Considium 2017

[12] Battram, Arthur: Navigating Complexity.  The Industrial Society 1998

 

 

 

 

 

 

 

 

 

< Tilbake til biblioteket
Temahefter

Kaossonen – et mysterium for ledere?

Den gåtefulle kaossonen

Ledelse handler først og fremst om mennesker og resultater. Vi trenger ledere for å engasjere og inspirere mennesker til å ta ansvar, sikre verdiskapning i en virksomhet og skape ønskede resultater. Begrepet ledelse er spesielt vanskelig å forstå, fordi ledelsesarbeid (og all menneskelig virksomhet) foregår i komplekse sosiale systemer der det ikke er direkte sammenheng mellom årsak og virkning. Det er i slike komplekse systemer ledere skal drive sitt arbeid i et spenningsfelt1 mellom helt orden og helt kaos. Og det dramatiske for ledere er at det er i dette spenningsfeltet, populært kalt kaossonen, at all menneskelig utvikling, endring og læring skjer!

Når ledere har problemer i kaossonen, er det kanskje fordi vi har lært så lite og knapt hørt om komplekse sosiale systemer. Vi har all vår barnelærdom fra enkle lineære systemer hvor det er direkte sammenheng mellom årsak og virkning. Her har vi lært at enhver hendelse (virkning) har en årsak, og vi tenker på vår erfaring som en rekke enkelthendelser med hver sin direkte årsak. I kaossonen derimot – i et komplekst sosialt system – er det ingen direkte sammenheng mellom årsak og virkning. Og ledere må her lære å tenke helhet i stedet for enkelthendelser og være opptatt av prosess og samspill mellom enheter i stedet for å konsentrere seg om hver enkelt del i systemet etc. Det er den dramatiske forskjellen på enkle og komplekse systemer som gir ledere problemer, fordi det er så lett å oppfatte de to systemene som like – selv om de ikke er det! En amerikansk forsker, Jay W. Forrester2, kjent for sitt arbeid med dynamiske systemer, sier at «komplekse sosiale systemer er mer djevelske3 og utspekulerte enn bare det å være forskjellige fra enkle lineære systemer». I følge Forrester er utfordringen at selv om de to systemene egentlig er dramatisk forskjellige, vil ledere ved første øyekast oppfatte dem som helt like.

I kaossonen er det to viktige lover ledere har lett for å overse:

1. Energi tilført utenfra i en organisasjon vil naturlig kompenseres med tilsvarende reduksjon i energibruk4 internt.
2. Intuitive beslutninger eller tiltak ledere iverksetter har som regel uønsket effekt eller motsatt virkning av hva de ønsker. Det er dette Forrester kaller kontraintuitiv adferd i komplekse systemer.

Når det så lett går galt i kaossonen, er det fordi ledere med bred erfaring fra lineære systemer, hopper over nødvendige prosesser for å få alle involverte parter med «på notene». Ledere som lykkes best i kaossonen, ser seg selv som en naturlig og viktig del av et fellesskap hvor alle arbeider sammen og tar ansvar for resultater. Det er her de har mulighetene for endring, utvikling og læring – under forutsetning av at de angriper ledelsesarbeidet riktig!

Problemene oppstår når ledere ikke er bevisste av at de arbeider i et komplekst sosialt system og tror at det er direkte sammenheng mellom årsak og virkning. For en rasjonell leder kan det være vanskelig å forstå hvorfor det er nødvendig å involvere mange mennesker i en tidkrevende prosess når gode logiske løsninger fra lederens synspunkt allerede foreligger. De opplever det ofte som en overraskelse at problemene bare blir større selv om de har tatt raske og gode beslutninger med riktige og fornuftige løsninger. Men de blir større fordi lederne selv genererer problemene ved å angripe ledelsesarbeidet uten å forstå at de befinner seg i en kaossone.

Ledere må lære å overleve i kaossonen

Ledere som tror de kan unngå kaossonen og prøver å skape mer orden og forutsigbarhet i en verden preget av stadig økende endringstakt, kjemper et tapende slag! For å overleve i kaossonen er det bedre å lære seg å utnytte kaos5 -ikke kjempe imot. Ledere trenger ikke forstå detaljer om komplekse sosiale systemer; de må bare akseptere det faktum at kaossonen eksisterer! Det er her de skal drive ledelse; dette er deres virkelighet. Og problemer oppstår fordi det i kaossonen ikke er direkte sammenheng mellom årsak og virkning, mens ledere har en tendens til å tenke6 og handle som om det er det.

Det er utvikling av digital teknologi som har snudd ledernes verden på hodet, og som gjør at de i dag opplever en veritabel kollisjon mellom en stadig raskere teknologi- og systemutvikling og en mye langsommere sosial utvikling. Men ny teknologi og nye systemer er bare verktøy ledere må lære å håndtere. Det dramatiske er at for å nyttiggjøre seg alle de nye mulighetene dagens teknologi og systemer bringer med seg, må ledere utvikle sin ledelseskompetanse raskere enn før. I kaossonen må de drive ledelse med spesielt stor oppmerksomhet både mot forholdet til eksterne kunder og interne medarbeidere!

Mange ledere og virksomheter opplever i dag at kundene deres oversvømmes av nye tilbud og produkter fra en rekke hold. For å lykkes i konkurransen om kunders oppmerksomhet må ledere drive mer kreativ og innovativ ledelse for å møte deres behov. Det gjelder å identifisere potensielle konkurransemessige fortrinn for å ivareta kundenes behov, og gjøre nødvendige tiltak for å skaffe seg og vedlikeholde slike fortrinn.

Tradisjonelt ble medarbeidere sett på som hjelpere til lederen. I kaossonen vil imidlertid ledere få best resultater ved å hjelpe medarbeidere til å nå sine mål. Ledere og medarbeidere i frontlinjen mot kundene må sikres støtte og nødvendig gjennomføringskraft. Utfordringen i alle kunderelasjoner er å henge med i det som til enhver tid skjer og gjøre nødvendige tiltak for å møte kundenes behov.

Resultatledelse som virkemiddel i kaossonen

I Considium har vi siden starten i 1985 arbeidet med å utvikle Resultatledelse7 som ledelsesverktøy. Det er en ledelsesform med utgangspunkt i handlingslæring som viser seg vel egnet til å møte utfordringene i kaossonen. I dag har vi god erfaring for at ledere ved å bruke Resultatledelse raskt har økt sin ledelseskompetanse og samtidig sikret konkrete resultater – uansett bransje eller fagbakgrunn. Resultatledelse er en godt dokumentert8 ledelsesprosess som bygger på et enkelt og praktisk begrepsapparat alle kan forstå og bruke i sitt daglige arbeid. Begrepsapparatet er forankret i mål og verdier; mål for å beskrive ønskede resultater, og verdier for å beskrive handlingsrammer å arbeide innenfor. Ved hjelp av avtalte mål og verdier kan ledere prioritere ressursbruk og styre aktiviteter mot ønskede resultater.

For å overleve i kaossonen er det skapende egenskaper som kreativitet og oppfinnsomhet ledere må oppmuntre. Men det er ikke tilstrekkelig å være kreative og innovative av og til! I Resultatledelse er det utviklet en ledelsesprosess der kreativitet og dynamikk er naturlige ingredienser i det daglige arbeidet. Det er en prosess forankret i teamarbeid som bidrar til åpen dialog og utstrakt samspill om mål, verdier og resultater. Her gjelder det å engasjere og forplikte alle ansvarlige aktører9 for å bli enige om hva virksomheten som helhet skal levere av resultater og hva individuelle ledere/ledergrupper skal sikte mot.

Teamprosesser er ofte tidkrevende og innebærer en trinnvis bearbeiding hvor resultatene fra hvert trinn blir input til neste trinn og ender med forpliktelse mot felles konklusjoner. En godt planlagt prosess basert på teamarbeid kan imidlertid bli en naturlig lærearena som gir deltakerne mening i ledelsesarbeidet og hjelp til å mestre egne ledelsesutfordringer.

Det unike med Resultatledelse er at her kombineres en stabil målprosess med en aktiv og dynamisk resultatstyring basert på frihet på aktivitet. I kaossonen blir dette en spesielt effektiv kombinasjon av noe fast og noe fleksibelt og dynamisk. Stabilitet oppnås ved å holde mål og verdier fast, mens det skapes dynamikk ved at den enkelte i selve gjennomføringen har frihet til å prøve seg frem, gjøre små endringer hele tiden og lære av egne erfaringer. Resultatledelse blir på denne måten en pragmatisk ledelsesform hvor dynamikk og innovasjon er en del av en løpende prosess. I kaossonen er fasthet på mål og frihet til å velge aktiviteter i gjennomføring av korrektive tiltak en viktig forutsetning for å skape resultater!

Et annet virkemiddel Considium har introdusert er et målting10 for å skape bedre samspill mellom ledere. I et målting inviterer topplederteamet med seg lederteamene på de neste to nivåene for å harmonisere den enkelte leders og lederteams operative enhetsmål med virksomhetens strategiske mål. I kaossonen har målting vært et gjennombrudd når det gjelder å skape helhet i målarbeidet og har blitt viktig for å sikre kvalitet i de mål og verdier en virksomhet styres etter.

Nødvendige beslutninger om mål og verdier blir tatt i en felles forpliktende prosess. For å nå helhetlige mål er ledere ofte avhengige av andre ledere på flere nivåer for å gjennomføre enkelte tiltak, og arbeidet i måltinget er derfor lagt opp for å synliggjøre og håndtere denne avhengigheten. Avslutningsvis i et målting vil lederes og ledergruppers mål bli formelt besluttet, og gjennomføring av resultatsikringsmøter på alle nivåer vil bli avtalt.

Et sentralt element i Resultatledelse er resultatsikringsmøtet som er godt dokumentert11. Møtet tar utgangspunkt i et felles styringsgrunnlag og sikrer et resultatsamspill på tvers mellom ledere som deler felles mål og verdier. For å få til dette må ledere ha en åpen dialog om strategi og hindringer for å innfri strategiske mål, og de må ha løpende kommunikasjon både oppover, nedover og på tvers i virksomheten om mål, prioriteringer og resultater. Tilgjengelighet til helhetlig informasjon er en forutsetning, og i kaossonen vil også samarbeid i team, prosjekter og nettverk være suksessfaktorer for å nå felles mål.

Resultatledelse kan skape konkurransefortrinn

Vår erfaring er at Resultatledelse med regelmessige resultatsikringsmøter der kunders varierende behov alltid står i sentrum, kan skape spesielle konkurransefortrinn. Her har hver enkelt leder resultatansvar og mandat til å ta avgjørelser på sitt nivå og prioritere de mest effektive tiltakene for sine kunder. Med fasthet på mål og frihet på aktivitet fører Resultatledelse til dramatisk kortere beslutningsveier, noe kundene vil oppleve som positivt fordi deres behov blir mer direkte ivaretatt. I kaossonen vil den tradisjonelle letingen etter varige, langsiktige konkurransefortrinn være lite relevant. Resultatledelse derimot er en ledelsesprosess som innebærer en kontinuerlig utvikling av kortsiktige12 konkurransefortrinn der forholdet til kundene vil ha en sentral plass!

Lederrollen utvikles forskjellig fra fag- eller spesialistrollen

Resultatledelse er et godt verktøy for å utvikle ledere i kaossonen! Ledelse er en praktisk handlingsdisiplin, mens veien til lederrollen for de fleste har startet i en teoretisk spesialist- eller fagrolle. Men selv høy kompetanse fra slike roller gir ikke uten videre ledelseskompetanse. Utdannelsen og fagpraksisen for fagrolle er stort sett basert på kunnskap og forståelse for lineære systemer, mens lederrollen skal utøves i kaossonen hvor det ikke er direkte sammenheng mellom årsak og virkning. Dette er grunnen til at ingen blir en god leder bare ved å være en dyktig fagperson13 med gode resultater i rollen som f. eks. lege, jurist, økonom, ingeniør eller forsker. På den annen side vil en slik fag- eller spesialistkarriere være en viktig plattform for å skape tillit og et godt utgangspunkt for å utvikle en lederrolle! Ledere med bakgrunn fra arbeid med stor vekt på analyser, utredninger og rapporter, opplever ofte noen overraskende problemer i kaossonen. Her, i spenningsfeltet mellom helt orden og helt kaos, vil handling – både eksperimentering og prøve og feile tenking – gi bedre ledelsesresultater enn tradisjonelt analysearbeid. Viktige elementer i lederrollen som relasjonsbygging, teamutvikling og resultatstyring, vil i kaossonen først og fremst utvikles gjennom å utøve ledelse, dvs. handlingslæring.

Ledelse som en kontinuerlig læreprosess

Ledere som overlever i kaossonen ser på ledelse som noe man gjør. Den tiden er forbi da lederrollen ble oppfattet som en posisjon, noe man var, og hvor ledere hadde mest kunnskap og informasjon. I dag kan mange medarbeidere ofte mer enn lederen, og de har høyere kompetanse på sine fagområder – men ledelseskompetanse er noe annet! Det er en klar erkjennelse i dag at ledelse er en handlingsdisiplin, en kontinuerlig læreprosess14, som krever øvelse og trening, og hvor resultater er noe man skaper sammen.

Det som gjør lederrollen til en så komplisert rolle, er lederens sterke avhengighet av andre. Manglende forståelse for denne avhengigheten og betydningen av samspillet med andre – både innenfor og utenfor virksomheten – er det som gjør det vanskelig for en leder å overleve i kaossonen. Typisk for manglende ledelseskompetanse15 er ledere som ikke tar seg tid til å involvere og engasjere medarbeidere i endringsprosesser fordi det virker unødvendig tid- og ressurskrevende. Men i kaossonen er involvering av interne krefter en premiss for å lykkes! Interne krefter som ikke engasjeres av egen ledelse, har en tendens til å engasjere seg selv på en naturlig måte, og ingen kan på forhånd forutsi hva som da vil skje!

1 Battram, Arthur. Navigating Complexity. London: The Industrial Society.
2 Forrester, Jay W. Counterintuitive Behavior of Social Systems. MIT, Boston.
3 Forrester Jay W, Urban Dynamics. Cambridge: The M.I.T. Press.
4 Wheatley, Margaret J. Leadership and the New Science: Learning about Organizations from an Orderly Universe. San Francisco: Berrett-Koehler, 1994

5 Taleb, Nassim N. Antifragile: Things that gain from Disorder, Random House, New York 2012
6 Senge, Peter M. The Fifth Discipline. Doubleday/Currency, New York 1990                                                                                                                                                          7 Stenberg, John-Erik. Resultatledelse i teori og praksis. 2. utgave. Considium Consulting Group AS 2014
8 Folge, Terje og Stenberg, John-Erik. Resultatledelse – en innovativ og dynamisk ledelsesform! Temahefte, Considium 2017. Folge og Stenberg er gründere i  Considium og har vært sentrale i utviklingen av Resultat-ledelse. Se også en rekke temahefter om Resultatledelse fra Considium. (Se: www.considium.no).
9 Sterman, John D. Business Dynamics. Irwin/McGraw-Hill 2000

10 Lae, Sigurd. Fra ord til handling. Når resultatene teller! Temahefte, Considium Consulting Group AS
11 Folge, Terje. Resultatsikring – fra strategiske mål og ambisjoner til konkrete resultater! Temahefte 5, Considium
12 McGrath, Rita G. The End of Competitive Advantage. Harvard Business Press, Boston 2013

13 Boyatzis, Richard E.: The Competent Manager. John Wiley & Sons
14 Stenberg, John-Erik: Ledelse – en kontinuerlig læreprosess. Ukeavisen Ledelse, nr. 26, 2010.
15 Mintzberg, Henry. Managing. Berrett-Koehler, San Francisco 2009

 

 

< Tilbake til biblioteket
Temahefter

Fra ord til handling – innføring av Resultatledelse!

Utvikling av gode ledelsesprosesser i et foretak har alltid til hensikt å sikre en resultat-oppnåelse som er i samsvar med foretakets (eiernes) overordnede mål og strategiske ambisjoner. I denne sammenheng står utvikling av Resultatledelse som ledelsesfilosofi sentralt.

Innføring av Resultatledelse har til hensikt å skape personlig forpliktelse hos alle nøkkelpersoner i organisasjonen – og å konkretisere denne forpliktelsen ved å utarbeide individuelle ”målskjemaer” som synliggjør den enkeltes bidrag i forhold til foretakets samlede resultater.

Resultatledelse som verktøy innebærer å utvikle en helhetlig styringsmodell som supplerer den økonomiske rapporteringen med relevant informasjon om de faktorer som driver morgendagens resultater. I denne forbindelse er det fem områder vi ønsker å fokusere i tillegg til de finansielle resultatene:

De økonomiske resultatene vil alltid stå sentralt i all ledelse. Det er her forpliktelsene overfor eierne ligger, og det er her foretakets evne til å finansiere egen vekst og utvikling ligger. Men selv om økonomi og finans står sentralt, må vi i tillegg ha et klart bilde av hvilke øvrige områder som må utvikles for at et foretak skal oppnå de strategiske ambisjoner som er fastsatt. På disse områdene er det også viktig å ha klare mål og måltall for å sikre en balansert styring av foretakets ressurser.

(Disse områdene kan sammenliknes med kronbladene til en blomst – det er kronbladene som gir blomsten dens utseende og tiltrekningskraft.)

Utvikling av måltall og arbeidsmål

Innføring av resultatledelse innebærer å ”oversette” foretakets strategi og resultatkrav til individuelle måltall og arbeidsmål for ledere og medarbeidere. Hensikten er å skape engasjement og forpliktelse i hele organisasjonen, og – ikke minst – skape en ledelsesprosess som utvikler organisasjonens beslutningsevne og gjennomføringsevne.

Arbeidet med å utvikle relevante måltall og arbeidsmål i en organisasjon er basert på følgende prosess:

Grunnlag for resultatoppfølging

Utgangspunktet for konkretisering av mål vil alltid være foretakets overordnede strategi og resultatkrav, og i denne sammenheng må vi ta stilling til følgende spørsmål:

  • Hva er våre hovedutfordringer basert på denne strategien? Forretningsmessig? Organisatorisk?
  • Hva er våre ambisjoner knyttet til disse utfordringene?
  • Hvilke krav og forventninger har kundene (markedet)?
  • Hvilke forbedringsområder må prioriteres på kort sikt?

For å synliggjøre resultatansvaret i organisasjonen settes deretter konkrete måltall og arbeidsmål inn i egne ”målskjemaer” for den enkelte leder og medarbeider. På den måten har alle nøkkelpersoner i organisasjonen konkretisert ansvaret for sin del av den totale resultatutviklingen. I denne forbindelse er det viktig å begrense mengden av måltall og arbeidsmål og dermed sikre at det kun fokuseres på det som til enhver tid er viktigst.

 

Eksempel på målskjema:

Tilnærming og arbeidsform

Utvikling av strategi og resultatkrav er en ”top-down” prosess hvor ledelsen har ansvar for å definere virksomhetens overordnede mål – som grunnlag for en delegert målsettingsprosess

Utvikling og oppfølging av delegerte mål bør derimot være en ”bottom-up” prosess hvor den enhet som skal måles selv definerer og følger opp sine egne måltall og arbeidsmål – som et svar på virksomhetens krav.

 

 

Gjennom å utvikle styringsgrunnlaget, og deretter følge opp resultatene i linjen som en ”bottom-up” prosess, ønsker vi å oppnå følgende:

  • Å få en strategi som er forankret helt ned på operasjonelt nivå
  • Å få en styringsmodell som både har kortsiktig og langsiktig fokus – fordi målene både reflekterer selskapets overordnede strategi og avdelingenes operative prioriteringer
  • Å få en dynamisk portefølje av måltall og arbeidsmål – fordi målene utvikles i takt med endringer i avdelingenes rammebetingelser.

Resultatsikring

Det sterkeste signalet ledere kan gi medarbeidere om deres betydning for virksomhetens resultat – er god resultatoppfølging. Manglende oppfølging er et signal om at medarbeiderne ikke blir tatt på alvor, og at deres innsats ikke betyr så mye.

Å utvikle ansvar og forpliktelse i en organisasjon skjer gjennom å synliggjøre ledelses-arbeidet, og ikke i noen sammenheng er dette viktigere enn i forbindelse med resultat-oppfølgingen. Ingen rapporteringsverktøy eller -rutiner kan erstatte den synlige ledelses-prosessen i et resultatsikringsmøte!

Resultatsikringsmøtet

Resultatsikring skal sørge for at vi tar bedre beslutninger raskere. I den forbindelse er det viktig å utvikle vår evne til å bruke den styringsinformasjonen som er tilgjengelig. Dette innebærer at det ikke er resultatrapportenes kvalitet som er det viktigste, men hvordan resultatoppfølgingen gjennomføres i hver enkelt avdeling.

Et viktig poeng ved resultatsikring er å unngå at lederen tar vekk ansvar og initiativ fra sine medarbeidere. Resultatoppfølgingsmøter dreier seg ofte mest om hva sjefen mener må gjøres – mens medarbeiderne som egentlig skal følges opp, tildeles rollen som tilhørere og fratas dermed ansvaret for sine egne mål og resultater. Den som følges opp skal selv være møteleder under sin egen presentasjon og sørge for at nødvendige beslutninger blir tatt!

I resultatsikringsmøtet skal vi i prinsippet bare ha svar på ett spørsmål fra den som er resultat- ansvarlig:

Vil du oppnå de resultater som er avtalt – til avtalt tid?

På dette spørsmålet finnes det i realiteten bare to svar: JA eller NEI!
– og disse svarene krever følgende avklaring:

JA – resultatet vil oppnås som avtalt og til avtalt tid
– Hvilken risiko ser du fremover – og hvilke tiltak krever eventuelt dette?

NEI – resultatet vil ikke oppnås som avtalt, eller til avtalt tid
– Hva har du tenkt å gjøre med det – og hvilke beslutninger krever dette?

Under resultatgjennomgangen er det et viktig poeng at den som blir fulgt opp hele tiden selv skal beholde resultatansvaret og handlingsinitiativet.

Fokus på handling og beslutning

Det er viktig å huske at avvik er det naturlige i styring. Utfordringen er å finne riktige tiltak for å komme tilbake på kurs! Å forklare hvorfor vi er ute av kurs er ikke til hjelp. Vår evne til å finne unnskyldninger og bortforklaringer og beskrive alle de rasjonelle og irrasjonelle motkrefter som har hindret oss i å nå mål, er ubegrenset.

Spørreordet “hvordan” er derimot viktig for å lykkes med effektiv resultatsikring. Det hjelper oss til å bli handlingsorientert i stedet for problemorientert, og at vi fokuserer på fremtiden i stedet for fortiden.

Resultatsikringsmøtet må med andre ord utvikles fra å være et rapporteringsmøte til å bli et beslutningsmøte.

Hensikten med et godt resultatsikringsmøte er følgende:

  • Sikre styring ved å sette inn korrektive tiltak på et tidligst mulig tidspunkt for å nå avtalte mål. Møtet skal utvikles fra å være en statusgjennomgang til å bli et beslutningsmøte – hvor alle vet hva som nå må gjøres.
  • Skape motivasjon ved å gjøre resultatsikringsmøtene til et kreativt forum som hjelper den enkelte til å innfri sine mål og forpliktelser. Resultatoppfølgingen skal ikke jakte på syndebukker, men lete etter løsninger.
  • Utvikle teamet ved å synliggjøre gruppens felles resultatansvar. Alle må utvikle kunnskap om hverandres ansvarsområder og bidra til hverandres suksess. Gruppens totale resultat er alltid det viktigste.
  • Bygge tillit og selvrespekt ved å gi åpen og ærlig tilbakemelding om innsats og resultater. Det skal være lov å være kritisk, men også å vise stolthet over de resultater som er oppnådd.

Oppsummering

Å sikre en resultatutvikling som er i samsvar med virksomhetens overordnede mål og ambisjoner, er som nevnt innledningsvis utgangspunktet for innføring av Resultatledelse.

En hovedutfordring er i denne sammenheng å unngå at ”målskjemaene” blir et statisk styringsverktøy hvor valg av mål og måltall er gjort en gang for alle. Det er gjennom den løpende resultatoppfølgingen at styringsgrunnlaget gjøres levende. Hvert resultatsikringsmøte er i realiteten et nytt beslutningsmøte hvor måltall og arbeidsmål kan revideres slik at virksomheten til enhver tid styrer etter det som pr. i dag er viktigst å prioritere for å nå morgendagens mål.

Resultatledelse innføres med enkle virkemidler:

Resultatledelse er ikke bruk av programvare, lange dager borte på kurs, eller komplekse metoder. Resultatledelse er utvikling på jobben, gjennom å benytte de møtene og beslutningsprosessene som allerede eksisterer.

 

< Tilbake til biblioteket
Temahefter

Hemmeligheten bak resultatsikring

Noen ledere oppnår dramatisk bedre resultater enn andre. Under forhold der mange har store problemer med å holde hodet over vannet, produserer noen ledere både i privat og offentlig virksomhet gode resultater år etter år. Hvordan får de dette til? Hva er hemmeligheten deres?

Siden starten i 1985 har vi i Considium Consulting Group vært spesielt opptatt av å utvikle resultatledelse, og vi har i dag sterke synspunkter på hvordan ledere kan sikre resultater. Her er et sammendrag av erfaringer:

Ledelse er en handlingsdisiplin, og det er hvordan ledere nyttiggjør seg sin handlingserfaring som gir resultater. Det er når ledere oppdager betydningen av å styre mot resultater istedenfor aktiviteter at resultatledelse kan bli en realitet! Den enkelte leder skaper i stor utstrekning selv innholdet i sin lederrolle, og resultater kan oppnås på mange forskjellige måter. Gode ledere har tatt konsekvensene av dette og flyttet sitt fokus fra aktivitetene som utføres til å være mer opptatt av resultatene disse fører til.

(Terje Folge har redegjort for denne metoden i notatet1 «Resultatsikring – fra strategiske mål og ambisjoner til konkrete resultater»)

En garantert måte å sikre effektiv styring av resultater på er å ta utgangspunkt i felles verdier og mål – og deretter drive gjennomføring basert på disse. Verdier er rammer for valg av virkemidler på vei mot mål. Mål er siktepunkter som beskriver ønskede resultater. For å skape gjennombrudd i sin resultatsikring er det noen poenger mange ledere har lært seg å utnytte i sitt arbeid med verdier, mål og gjennomføring:

1. Avtale et felles verdigrunnlag

Gode ledere har for lengst oppdaget at felles verdier er grunnfjellet i virksomhetens kultur. I utvikling av resultatledelse må målstyring og verdistyring integreres for å skape en resultatsikringskultur. En viktig del av lederarbeidet vil være å forme og forsterke verdigrunnlaget i en slik kultur. Det må skapes enighet blant dem som skal utføre arbeidet om hvilke mål (resultater) som skal oppnås, og det må avtales et felles verdigrunnlag for å definere handlingspremissene man skal arbeide innenfor. Viktige verdier i en resultatsikringskultur vil være:

Personlig ansvar og forpliktelse – ta initiativ og gjøre tiltak for å nå mål hver enkelt selv har vært med på å avtale.

Synliggjøring – vise frem resultatavvik, ikke skjule, bortforklare etc.

Ærlighet og oppriktighet – ikke skyld på andre, legge frem ufullstendig eller feil informasjon, fikse på regnskap og rapporter etc.

Omsorg og respekt for andre – gjennom engasjement, deltakelse og involvering.

2. Sette mål – fra drøm til virkelighet!

Et mål defineres som en beskrivelse av et ønsket resultat. Å sette mål er egentlig den letteste delen av resultatsikring. Imidlertid kan rasjonelle ledere ofte skape problemer for seg selv ved å tenke for mye bakover (være opptatt av det som har skjedd) eller også prøve å regne eller analysere seg frem til relevante mål. Det de må gjøre, er å tenke fremover, danne seg et bilde av et ønsket mål for virksomheten og beskrive et konkret siktepunkt. Med utgangspunkt i fremtidsdrømmer og ambisjoner gjelder det å se potensielle muligheter og være positiv og kreativ i tanke for å sette gode mål.

Her er noen lovmessigheter som kan være til hjelp:

Loven om tiltrekning (The Law of Attraction)
Dette er en enkel lov2 om effekten av hvordan vi bruker vår energi og tankekraft: Vi tiltrekker oss det vi gir vår oppmerksomhet – enten det er negativt eller positivt! I arbeidet med å sette mål vil det være et gjennombrudd for ledere å lære seg denne loven. Skal de oppnå noe betydningsfullt, må de ha tenkt det først. Lederes drømmer og ambisjoner om gode resultater bør være utgangspunktet for målarbeidet og konkretiseres i målene de setter. For mange ledere vil dette være en helt ny måte å tenke på.

Ledere som bruker mesteparten av sin energi og tankekraft på å se tilbake, å måle hvor de har vært og analysere det som har skjedd, tar oppmerksomheten bort fra fremtid og resultater. Uten å ha mål forankret i positiv tankekraft får de lite drahjelp til å ta vanskelige beslutninger og gjøre riktige tiltak.
Det er urealistisk å tro at ledere skal kunne oppnå resultater de ikke engang har «drømt om»? Hvorfor ikke tenke positivt og virkeliggjøre drømmer og ambisjoner gjennom konkrete mål?

80-20-regelen (Paretos lov)
I prinsipp har ledere og ledergrupper et uendelig antall muligheter til å bruke ressurser, og det kan være vanskelig å bestemme seg for hvordan de skal prioritere egen innsats. Ressurser i form av kapital, materialer, maskiner etc. kan brukes på mange måter, og mennesker kan konsentrere sin oppmerksomhet i mange retninger.

Hvordan skal ledere unngå å dirigere tid, penger, energi og oppmerksomhet mot aktiviteter som selv med ekstraordinær innsats viser seg å ha liten innflytelse på resultatet?

Hemmeligheten ligger i å forstå 80-20-regelen og bruke den i ledelsesarbeidet. Den italienske økonomen Vilfredo Pareto3 fant i 1897 en spesiell lovmessighet i sosiale systemer der 20% av ressursbruken ga 80% av resultatene. I grove trekk betyr dette at 80% av resultatene produseres fra 20% av anstrengelsene – mens man pådrar seg 80% av kostnadene fra de 80% av anstrengelsene som bare produserer 20% av resultatene.

Basert på 80-20-regelen bruker ledere mål som virkemiddel for å bestemme hvilke aktiviteter de må prioritere og satse på for å sikre ønskede resultater. En klar konklusjon er at det ikke er nok bare å arbeide hardere. Ved hjelp av mål er det mulig å prioritere hva som må gjøres og konsentrere seg om å arbeide riktigere.

Ett enkelt mål er nok for å styre (Zenos lov)
Filosofen Zeno4 fra Elea forklarte allerede 500 år f.Kr. den teoretiske forskjellen mellom aktivitet og mål. Senere har ledere oppdaget at det i praksis innebærer en dramatisk forenkling å styre mot mål istedenfor bare å drive med aktiviteter. Det viser seg at ett enkelt mål – nemlig å komme fra A til B – kan innebære et uendelig antall aktiviteter.

Resonnementet er slik: Elea lå midt imellom A og B – og man kunne tenke seg dette som to aktiviteter, først å komme fra A til Elea og deretter fra Elea til B. Men det kunne også tenkes som fire aktiviteter – å komme fra A til et punkt mellom A og Elea, derfra til Elea, fra Elea til et punkt mellom Elea og B og derfra til slutt til B. Ved å fortsette denne oppdelingen får vi 8, 16, 32, 64, 128 osv. aktiviteter – og det er ingen teoretisk grense for en mulig oppdeling i aktiviteter for å nå ett mål.

Ledere som ikke er villige til å prioritere ressursbruk, kan ende opp med et stort antall mål. Dessverre er dette bare sløsing med energi, tid og penger – kun ett mål er nødvendig for å oppnå styring. Jo flere mål ledere koster på seg, desto dårligere blir styringsmulighetene.

3. Sikre resultater – fra ord til handling!

Det er den enkelte leders gjennomføringskraft som må styrkes for å komme fra ord til handling. Det er den enkelte leder som i det daglige skal sikre kritiske initiativ og tiltak for å nå både egne mål og virksomhetens strategiske mål. En forutsetning for at dagens ledere på alle nivåer skal kunne gjennomføre vanskelige eller konfliktfylte tiltak, er at de er involvert i relevante ledelsesprosesser i virksomheten og forstår mål og mening med det som skal gjøres. (I boken «Resultatledelse i teori og praksis»5 er det redegjort nærmere for resultatstyring og ledelsesprosesser.) Det er i handling ledere møter de største utfordringene, og det er vanskelig å handle på andres premisser.

Ved å delta i gode ledelsesprosesser øker lederne sin forståelse for hvorfor tiltak må gjennomføres, og de ser behovet for bedre samspill med egne og andres medarbeidere. Her er noen forslag til å styrke lederes gjennomføringskraft:

Deltakelse i et Målting
Gjennom å introdusere et såkalt Målting har Sigurd Lae, partner i Considium, skapt et gjennombrudd når det gjelder å involvere og engasjere ledere i en prosess som styrker deres gjennomføringskraft. I Måltinget inviterer topplederteamet med seg lederteam på de neste to nivåene for å harmonisere sine enhetsmål med virksomhetens strategiske mål, og nødvendige beslutninger fattes i en felles forpliktende prosess. Gjennom å delta i Måltinget styrkes ledernes felles forståelse for mål og mening i ledelsesarbeidet. Ofte er ledere avhengige av andre ledere på flere nivåer for å gjennomføre viktige tiltak, og i Måltinget vil denne avhengigheten synlig-gjøres og håndteres.

Prosedyren i Måltinget er i prinsipp følgende: Deltagerne presenterer sine forberedte måltall og ar-beidsmål (resultatskjema) i plenum, og disse revideres basert på innspill og kommentarer. Avhengighet mellom avdelinger avklares, og enighet om mål koordineres på tvers av avdelinger. Avslutningsvis vil lederes og ledergruppers mål formelt besluttes, og gjennomføring av resultatsikringsmøter på alle nivåer avtales.

Frihet på aktivitet er å handle
«Forpliktelse på resultat» og «frihet på aktivitet» er de bærende elementene i resultatsikring. Imidlertid er det gjennomføringen – overgangen fra mål (ord) til handling – som kan være en tornefull vei å gå for mange. Forpliktelse på resultat betyr å ha et avtalt mål – et siktepunkt – å jobbe mot. Dette er den lette delen, den passive delen! Den vanskelige, den aktive delen, er frihet på aktivitet, fordi hver enkelt da må handle, ta ansvar, tenke for seg selv og bestemme for seg selv, noe som krever både vilje og mot.

Gode ledere har for lengst oppdaget at gjennomføring krever handling, og det er handling som er vanskelig, da dette betyr å ta risiko, prioritere og overkomme hindringer. Å handle vil alltid ha konsekvenser, og fremtidens ledere må hjelpe medarbeiderne med å bygge lederkompetanse og selvtillit for å håndtere konsekvensene av handlingene de gjør. Et annet viktig lederansvar er å sikre at unødvendige regler, rutiner og systemer ikke begrenser den enkeltes muligheter til å treffe tiltak.

Resultatsikringsmøtet
Hensikten med resultatsikringsmøtet er å synliggjøre avvik fra avtalte mål og verdigrunnlag og deretter treffe tiltak for å komme tilbake på rett spor. Å vise frem avvik er en klar forutsetning for å styre. Synliggjøring av avvik bør derfor oppfattes som noe positivt – selv om noen ledere nøler med å «tone flagg» når det gjelder avvik.

Resultatsikringsmøtet gjennomføres i samlet ledergruppe, og starter med utgangspunkt i avtalte resultatkontrakter (resultatskjema). Synliggjøring, involvering og engasjement krever ærlighet og åpenhet; det blir lagt vekt på å holde avtaler, og ikke minst handle innenfor det felles verdigrunnlag som er avtalt! Her er to viktige elementer i et slikt møte:

Avtalte mål bør dokumenteres på et ett-arks resultatskjema. Betydningen av å bruke det enkle resultatskjemaet for å sikre styring kan ikke presiseres sterkt nok. Resultatskjemaet skal primært være til hjelp i styringen fremover mot de få prioriterte målene for perioden. Det skal ikke konkurrere med regnskaps- og informasjonssystemer som summerer opp det som er oppnådd eller har skjedd til nå.

Gode ledere har for lengst også oppdaget at ett spørsmål og to svar er tilstrekkelig til å synliggjøre avvik. Med utgangspunkt i resultatskjemaet er det riktige spørsmålet å stille: Vil du nå målet ditt? Og det er to svar: Ja eller Nei! Hvis svaret er Nei er poenget å tenke fremover og raskt komme til neste spørsmål: Hvordan komme tilbake på kurs? Det er da samholdet i teamet blir satt på prøve: Makter teamdeltagerne å hjelpe hverandre til bedre resultater?

Hvorfor gjøre ledelse så vanskelig?

For mange ledergrupper er det et gjennombrudd å oppdage at de får bedre resultater ved å gjøre ledelse enklere. Et godt eksempel er ledergrupper som har oppnådd dramatisk bedre resultater ved å introdusere resultatsikringsmøter basert på den enkle oppskriften som er nevnt ovenfor: Ett spørsmål og to svar! Ledere som ikke har lært denne oppskriften, går ofte i to helt unødvendige feller:

1. De starter med å spørre hvorfor det har blitt avvik – i stedet for hvordan komme tilbake på kurs. Hvorfor er et lite nyttig styringsspørsmål! Det som er galt med det, er at det får ledere til å se bakover og fokusere på å finne forklaringer. Spørsmålet om hvordan bidrar derimot til å finne løsningstiltak for å komme videre.

2. Et annet lite fruktbart styringsspørsmål ved avvik er: Hvem har skylda? Noen må jo ha skylda! Ved lovbrudd eller i en rettssal er dette et relevant spørsmål – men ikke i en normal styrings-sammenheng. For å klarlegge ”skyld” blir energi og krefter rettet bakover for å analysere, begrunne og eventuelt bortforklare det som har skjedd (dårlige resultater). I slike situasjoner kommer ledere raskt på defensiven, og fremtidige resultater får lite oppmerksomhet.

En absolutt forutsetning for resultatsikring er at de som skal ha ansvar for å realisere mål, blir involvert i ledelsesarbeidet. De som skal få til resultater sammen, må være med å tenke/planlegge sammen for å skape eierskap til målene og forstå mening og sammenheng. De må inviteres med i ledelsesprosesser som bygger bro mellom strategiske mål (helhetsmål) og den enkelte leders mål.

Ledere som ønsker resultater, må be om forpliktelse på resultater (mål) – ikke på aktivitets- eller handlingsplaner. Aktivitets- og handlingsplaner er ikke mål, men ledernes egne virkemidler for å nå de målene de har forpliktet seg på. Nedover i en organisasjon kan ledere og medarbeidere verken styre sin virksomhet direkte mot toppledelsens strategiske mål eller mot et stort antall mål (aktiviteter) de har blitt tildelt fra andre. Derimot kan de ut fra helhetlige strategiske mål styre mot egne mål – som de selv har utarbeidet og forpliktet seg på – og deretter bli engasjert i resultatoppfølging mot disse målene.

«Å gjøre ledelse enklere er veien til bedre resultater. Alt det vi har kalt hemmeligheter her handler egentlig bare om å gjøre ledelse enklere. Dette er kanskje vår viktigste læring som konsulenter i arbeidet med resultatsikring.»

  1. Folge, Terje: Resultatsikring – fra strategiske mål og ambisjoner til konkrete resultater., Considium Consulting Group 2008.
  2. Losier, Michael: Law of Attraction. Hodder Mobius, London 2007.
  3. Koch, Richard: The 80/20 Principle.Nicholas Brealey, London 1997.
  4. Hofstadter, Douglas R.: Gødel, Escher, Bach: An Internal Golden Braid.Penguin Books, London 1979.
  5. Stenberg, John-Erik: Resultatledelse i teori og praksis.2. utgave, Considium Consulting Group 2014.

For mer informasjon ta kontakt med oss

< Tilbake til biblioteket
Temahefter

Ledelsesutfordringer i sykehuset

Utvikling av ledelse og gjennomføring av omstillingstiltak i et sykehus som har så mange høyt spesialiserte kunnskapsmiljøer, byr på en rekke utfordringer. Her er noen forhold som en foretaksledelse må ta hensyn til om de vil drive vellykket ledelse i et sykehus.

Fagrollen og lederollen læres på forskjellige måter

I motsetning til den klart definerte fagrollen er lederrollen i sykehuset en relativ rolle uten et fast innhold. Det er en praktisk rolle som primært læres gjennom ferdighetslæring, og den enkelte utøver har selv ansvar for å utforme rollen ved å lære mest mulig av egne handlinger og erfaringer i en prøve- og feile-prosess. I et sykehus der mange har høy fagkompetanse fra en spesialist- eller fagrolle, kan det imidlertid være en stor utfordring å skape forståelse for at lederrollen utvikles på en så praktisk og handlingsbasert måte.

De fleste som kvalifiserer seg for en lederrolle i sykehuset, kommer fra en vellykket spesialist- eller fagrolle, men høy fagkompetanse gir ikke uten videre ledelseskompetanse. Dessverre blir ingen en god leder bare ved å være en dyktig fagperson med gode resultater i roller som lege, sykepleier, jurist, økonom, ingeniør eller forsker1. På den annen side vil en slik fag- eller spesialistbakgrunn ofte være en viktig plattform for dem som vil utvikle en lederrolle i praksis!

På godt og vondt formes lederrollen i et forpliktende samspill mellom lederen og dem lederen er avhengig av for å skape resultater – dvs. andre lederkolleger, pasienter og brukere, leverandører og dem lederen rapporterer til. For å få til dette samspillet, er en leder avhengig av å vise personlig initiativ og engasjement, bygge gode relasjoner og inspirere til samarbeid og utvikling.

Lederrollen må forankres i menneskelige egenskaper

God ledelse er forankret i menneskelige egenskaper som ansvar, vilje, intuisjon, oppfinnsomhet og mot. Det innebærer å frigjøre krefter, bruke fantasi, skape arbeidsglede og gjøre ledere og medarbeidere sterke og mer selvstendige. God ledelse legger vekt på både fakta og følelser og kan beskrives i metaforer som ”så” og ”spire og gro” – ikke bare metaforer som ”strukturere, ”konstruere” etc.

I ledelse oppstår de store problemene først og fremst når ledere og medarbeidere ikke får bruke sine menneskelige egenskaper. Med et rasjonelt utgangspunkt har foretaksledelsen ofte store forventninger til at virkemidler som teknologi, systemer, struktur etc. skal gi raske resultater. Dette oppfattes som ryddigere og mer forutsigbart enn satsing på menneskelige egenskaper! Men dessverre blir ofte effekten heller at de som arbeider i sykehuset drives på defensiven fordi deres menneskelige ressurser ikke blir tatt hensyn til. Det fører til at de i sin arbeidssituasjon oppfatter seg som fremmedgjorte og maktesløse objekter i et stort spill – ikke som subjekter, dvs selvstendige personer med autoritet og kompetanse til å gjøre jobben sin.

Ledelse må utvikles i sykehusenhetene

Selv om initiativ til ledelsesutvikling og omstilling i et sykehus tas på foretaksnivå, må den praktiske gjennomføringen skje på enhetsnivå (klinikk eller avdeling) der sykehuset møter pasientene. Poenget er at hver enkelt enhet må settes i stand til å håndtere de ledelsesmessige krav som utvikling og omstilling innebærer. En uerfaren foretaksledelse har ofte en tendens til å bruke mest energi og oppmerksomhet oppover mot styret og eier, mens utfordringen egentlig er å utvikle samspill, engasjement og motivering i de forskjellige enhetene på sykehuset!

Foretaksledelsen må prioritere at ledere og medarbeidere på alle nivåer engasjeres både som team og enkeltindivider, og ledelseskompetanse bygges i enhetene gjennom resultatene de oppnår sammen. Resultatledelse er et velprøvd verktøy for å utvikle ledelse i et høykompetanseforetak. Hovedprinsippene i resultatledelse er beskrevet i boken2 ”Resultatledelse i teori og praksis” hvor det fremgår hvordan kompetansepersoner kan engasjeres og involveres for å sikre resultater, forbedre styring av egne ressurser og øke samarbeid i og mellom grupper.

Gjennom utvikling av resultatledelse vil de enkelte enhetene kunne få praktisk hjelp3 til å bygge den kompetanse og styringsevne som er nødvendig for å drive god ledelse i egen enhet. I praksis er resultatledelse en enkel ledelsesprosess med et begrepsapparat og et språk som alle kan bruke i sitt daglige arbeid. Prosessen er basert på faktorer som involvering, synliggjøring, prioritering og et solid verdifundament – en forutsetning for at ledere i sykehuset skal kunne lære å styre sin virksomhet bedre.

Gode ledelsesprosesser i sykehusenhetene

En utfordring for foretaksledere og ledere i enhetene er å lære å bruke mål til å skape resultater. Et velprøvd virkemiddel i resultatledelse er å invitere til ledelsesprosesser som bygger bro mellom foretakets strategiske ledelse og ledelse i de lokale enhetene. Med utgangspunkt i foretakets strategiske mål baseres slike ledelsesprosesser på å få frem et godt styringsgrunnlag i enhetene bestående av avtalte resultatkontrakter (resultatskjema) og handlingsrammer (verdigrunnlag og kjøreregler). Deretter brukes dette til å drive resultatstyring.

Mål er siktepunkter som det skal styres mot, og styring betyr hele tiden å gjøre tiltak for å holde seg på riktig kurs. Det er ved å bruke mål aktivt til å styre med – sikte mot – at ledere og medarbeidere oppnår ønskede resultater.

Dessverre ser vi ofte at ledere bruker mål på en lite resultatorientert måte. En tendens har vært å akseptere som tilstrekkelig å ha mål – uten forpliktelse til å bruke dem. Typisk er at mål kun brukes til å se bakover, å måle hva som er oppnådd og lage rapporter – ikke til å se fremover og styre mot ønskede resultater! Hvorfor brukes så mye tid og energi på å se bakover – på å utrede, analysere og forklare det som har skjedd til nå? Mulighetene for bedre resultater ligger alltid i fremtiden, og det gjelder å se fremover, skape enighet om hvor vi skal og deretter treffe tiltak for å komme dit!

For å få til god ledelse i et sykehus er det alltid ønskede resultater det må siktes mot. Utfordringen er å få til et bevisst og balansert samspill mellom oppnådde resultater og styringstiltak. Uten å styre med utgangspunkt i hva som ønskes oppnådd, vil foretaket lære for lite om hvordan egne resultater utvikles, og manglende resultater blir dessverre et faktum.

Selvstendige og handlekraftige lederteam i enhetene utvikles primært ved deltakelse i gode ledelsesprosesser. I et sykehus vil slike ledelsesprosesser utgjøre selve kjernen i ledelsesarbeidet, og foretaksledere bør sette av tid til dette utviklingsarbeidet! Gjennomført på en vellykket måte vil gode prosesser sikre operativt fokus på de initiativ og tiltak som er kritiske for å nå foretakets strategiske mål både for drift og omstilling. Ledere og lederteam i enhetene vil lære å ta ledelsesansvar – en forutsetning for å engasjere og motivere enhetenes medarbeidere til endring og omstilling.

Hvordan få helseforetaket på offensiven?

Et offentlig helseforetak er bare én av mange aktører som konkurrerer om samfunnets knappe ressurser. Derfor vil det sannsynligvis alltid være et sprik mellom ønskede ressurser og tildelte ressurser. I en slik situasjon vil det å utnytte ressurser bli ledernes største utfordring! Å utvikle bedre styring av ressurser i et høykompetansemiljø som et sykehus kan være vanskeligere enn i mange andre bedrifter, og det er store muligheter for en foretaksledelse til å trå feil. Etter mange års arbeid med ledere i sykehus har vi imidlertid noen råd som kan være til hjelp:

1. Foretaksledelsens strategiske rolle
Helse koster, og forsøkene på å hevde at valget står mellom ”økonomi” eller ”pasientbehandling”, gir lite fruktbare konklusjoner. For en foretaksledelse som vil ta sykehuset på offensiven, gjelder det å få alle i sykehuset til å akseptere at de må sikte mot noen få viktige mål samtidig. Det er ikke relevant å velge ”enten/eller” mellom følgende fire siktepunkter; dette er mål lederne må se som deler av en helhet og som det må styres mot samtidig:

  • Fornøyde pasienter og brukere
  • Tilfredsstillende økonomi på kort og lang sikt
  • Ledere og medarbeidere som trives og bidrar til kontinuerlig kompetanseutvikling
  • Nødvendig hverdagseffektivisering og omstilling

Det burde være bred enighet om at fornøyde pasienter og brukere er et viktig mål for et sykehus. Men samtidig er det et poeng at pasientene sannsynligvis raskt blir misfornøyde med et sykehus preget av dårlig økonomi og forfall, og et kompetansemiljø der ledere og medarbeidere verken trives eller henger med i den faglige utviklingen!

Det er når resultatene uteblir at foretaksledelsen virkelig blir satt på prøve. For å komme på offensiven når problemene tårner seg opp, må foretaksledelsen våge å gå foran og ta initiativ til å forbedre hvordan de selv og ledergruppene på enhetsnivå driver ledelse i sykehuset. Å fortsette som før, vil bare forsterke problemene! En kompliserende faktor er at bedre ledelse generelt ikke kan skaffes utenfra; den må over tid utvikles og dyrkes frem innenfra av ledergrupper på alle nivåer!

Resultatledelse kan bli redningen dersom alle ledergrupper trekkes med. Satsing på ny teknologi, nye systemer og strukturer alene vil ikke ta foretaket på offensiven. Det er lederne i hver enkelt enhet som må ta ansvar og forplikte seg, for å skape initiativ og handlekraft. Viktigheten av å involvere, engasjere og ansvarliggjøre alle de ressurssterke personer som arbeider i et sykehus, kan ikke presiseres sterkt nok!

2. Desentralisering – et nødvendig virkemiddel i et sykehus
For å oppnå såkalte stordriftsfordeler har eiere og foretaksledere vært opptatt av å slå sammen mindre sykehusenheter til større. Hensikten har vært å realisere betydelige effektiviseringsgevinster, men i praksis viser det seg at økt størrelse på en organisasjon er et tveegget sverd. Problemet er at med større sykehus vokser også de ledelsesmessige utfordringene, og avstanden fra foretaksledelsen til der pasientene blir behandlet blir lengre. Når selv enkle saker ikke lenger kan besluttes på enhetsnivå, presses ledere og medarbeidere i førstelinjen mot pasienter og brukere på defensiven. Frihetsgrader til raske og direkte løsninger av praktiske problemer reduseres, og stadig flere opplever det som vanskelig å få gjort jobben sin.

For å få et helseforetak på offensiven er sentralisering et dårlig virkemiddel. Desentralisering4 burde derimot være en naturlig løsning, da en sterk foretaksledelse her vil suppleres med sterke og handlekraftige ledermiljøer i enhetene. Foretaksledelsen kan da bruke desentralisering og delegering av ansvar til å styrke lokal autoritet på alle nivåer, inkludert i førstelinjen mot pasientene. Klare resultatforventninger vil bli avtalt med enhetenes ledergrupper, og deretter bør det drives systematisk resultatstyring.

En foretaksledelse som satser på sentralisering i et helseforetak, sender helt feil signaler til dem som arbeider i førstelinjen mot pasienter og brukere. Både ledere og medarbeidere forventer noe annet, at mer lederenergi skal rettes nedover i organisasjonen og at alle skal samarbeide med utgangspunkt i pasientenes og brukernes beste. Når slike forventninger ikke innfris, og dagens pasienter opplever at lederne de møter ikke har mandat til å ta beslutninger innen eget ansvarsområde, er krisen et faktum.

3. En helhetlig strategi i sykehuset
Gjennom en strategisk ledelsesprosess klargjør foretaksledelsen felles strategiske utfordringer og muligheter. Her synliggjøres de viktigste felles strategiske målene, og det avtales deretter med ledelsen i enhetene hvilke mål de skal forplikte seg mot.

Det enkle i en slik prosess er å forankre strategien oppover til overordnet nivå; det vanskelige er å forankre den nedover i sykehusorganisasjonen for å skape aksept og forståelse blant alle som skal ivareta pasientene. I et høykompetanse-foretak som et sykehus, betyr forankring noe helt spesielt: Det må skapes balanse mellom den enkelte leder og medarbeiders behov for innflytelse i egen arbeidssituasjon og foretakets behov for omstilling og helhetlige resultater. De som arbeider i sykehuset må se mening og sammenheng i det de skal være med på å gjennomføre. ”Ovenfra og nedad”-ledelse basert på aktivitets-/regelstyring fører ikke frem i høykompetansemiljøer! Uten tilstrekkelig forankring av en helhetlig strategi blant enhetenes ledere og medarbeidere, er foretaket dømt til å få problemer!

4. Utvikling av bedre arbeidsprosesser
En kilde til stor frustrasjon blant ledere og medarbeidere i et sykehus er kontinuerlige krav om redusert ressursbruk – samtidig som enhetene i store trekk fortsetter å arbeide som før. Med utgangspunkt i tidligere ressursbruk skal man stadig gjennomføre innsparinger. Hvor realistisk det er å oppnå slike innsparinger avhenger av om man greier å finne nye og bedre måter å drive arbeidet i sykehuset på!

I sykehuset har naturlig nok medisinske prosedyrer fått mest oppmerksomhet. Bedre arbeidsprosesser5 innebærer imidlertid noe mer; det betyr helhetlig håndtering av selve pasientstrømmen og den ledelsesmessige styringen av denne på daglig basis. Som et ledd i en stra-tegisk ledelsesprosess bør foretaksledelsen også sette søkelyset på de viktigste arbeidsprosessene i foretakets verdiskapning. Utvikling av bedre arbeidsprosesser er et viktig verktøy for å sikre strategiske resultater – på samme måte som utvikling av gode ledelsesprosesser.

5. Behov for praktisk lederstøtte
Ledere som sliter med dårlige resultater, får ofte mest hjelp i form av fagstøtte til utvikling av teknologi, struktur og system, men utvikling av nødvendig ledelseskompetanse for å bruke disse verktøyene, blir ikke prioritert.

Erfaringsmessig lærer ledere å mestre både lederjobben og omstillings-utfordringer best gjennom eget ledelsesarbeid. Den beste hjelpen foretaksledelsen kan gi ledere på alle nivåer er derfor å legge bedre til rette for utvikling av ledelsesprosesser og praktisk ledertrening! Ved å arbeide sammen i sykehuset både som team og individer i gode ledelsesprosesser og i nært samarbeid med foretaksledelsen, vil lederutvikling skje mest effektivt.

  1. Boyatzis, Richard E.: The Competent Manager. John Wiley & Sons 1982
  2. Stenberg, John-Erik. Resultatledelse i teori og praksis. Considium Consulting Group AS 2008
  3. Nytrøen, Arne Martin. Resultatsikring i statlig forvaltning.Considium Consulting Group AS
  4. Drucker, Peter F. The Concept of The Corporation, John Day, New York 1964
  5. Stenberg, J-E og Hansteen, U. Utvikling av arbeids- og ledelsesprosesser i et stort sykehus. HMT, nr.3/2003

For mer informasjon ta kontakt med oss

 

 

 

< Tilbake til biblioteket
Temahefter

Resultatsikring i statlig forvaltning

Siden 1980-tallet har mål- og resultatstyring vært det overordnede styringsprinsipp på og mellom alle nivåer i staten.1 Hensikten med mål- og resultatstyring er å øke effektiviteten og få mer ut av ressursene ved at underliggende nivå får frihet til selv å bestemme hvilke virkemidler som skal brukes for å nå målene. Intensjonene er de beste, lederen forutsettes å ha handlingsrom og tilkjennes virkemidler for å nå virksomhetens mål. Samtidig meldes det om store resultatavvik fra helseforetakene, fra NAV og i Riksrevisjonens avviksmeldinger.2 I statens ledelsesplattform3 heter det imidlertid at «det trengs prioriteringsvilje og handlekraft slik at begrensede ressurser kan brukes målrettet og effektivt».

Spørsmålet nå er: I hvilken grad brukes friheten til å velge virkemidlene for å nå målene?

Tildelingsbrevet som virkemiddel

«Oppdraget» er politisk forankret og konkretisert gjennom årlige tildelingsbrev fra overordnet myndighet, for eksempel fra Arbeids- og velferdsdirektoratet til NAV på fylkesnivå, som igjen konkretiserer sin bestilling til de lokale NAV-kontorene i hver kommune. De lokale planprosessene tar sitt utgangspunkt i tildelingsbrevets bestilling, og hver enkelt resultatenhet svarer oppover med å utarbeide en virksomhetsplan. Dette er en årlig plan som synliggjør hvilke tiltak som skal settes i verk, og hvordan virksomheten prioriterer å bruke sine ressurser innen vedtatte budsjettrammer.

Noen praktiske erfaringer

Mål- og resultatstyring i staten er en velorganisert prosess og foregår innenfor en robust og byråkratisk struktur. Standardisering av stegene i prosessen er godt innarbeidet i ledelsesprosessene i statlig virksomhet. Styring tenkes i stor grad å foregå som nøkkeltallsrapportering med ulike tidsintervaller, for eksempel månedlig på økonomi og enkelte tjenesteområder, og årlig på medarbeidertilfredshet.

Når ønskede resultater uteblir i form av fristbrudd, feilbehandling, køer og ventelister, virker det som om ledelsen ikke utnytter det potensielle handlingsrommet innenfor egen virksomhet til relevante styringstiltak.

Etter 25 års arbeid med offentlige kunder er vår erfaring at mange gode, ambisiøse og pliktoppfyllende ledere prøver som best de kan å tilfredsstille krevende og til dels kryssende forventninger fra publikum, overordnet myndighet og egne ansatte.

Samtidig vil overordnet myndighet – i rollen av bestiller – i stor grad ønske å bestemme både mål (resultat) og virkemidler (aktiviteter) for underliggende virksomheter. Det årlige tildelingsbrevet har høy detaljeringsgrad og rikholdige målepunkter, men bærer i liten grad preg av å tydeliggjøre det handlingsrommet som burde være fundamentet i mål- og resultatstyringen.

Utilsiktede konsekvenser

Det er en rekke forhold som gjør det vanskelig for dem som har tatt på seg en lederrolle i statlig virksomhet, å utøve god ledelse – for ikke å si utvikle seg til å bli gode ledere. Her skal vi peke på noen forhold som vi tror har utilsiktede konsekvenser for utvikling av ledelsesarbeidet:

Styringstiltak som ikke gjennomføres
Selv med gode mål og klare intensjoner om resultatstyring ser vi en merkelig håndtering av resultatavvik. I stedet for å konsentrere seg om hvilke tiltak som skal iverksettes for å redusere avvik, det vil si komme på rett kurs igjen, blir det raskt en diskusjon om ressurstildeling. Satt på spissen: Hvor mye ressurser må tilføres for å slippe å gjøre styringstiltak?

God ledelse (les styring) innebærer raske styringstiltak ved resultatavvik! Dårlig ledelse innebærer å ikke gjøre noe med avvikene, men fortsette i samme spor. Sagt på en annen måte: Gode ledere demonstrerer i praksis at de er gode til å utnytte tilgjengelige ressurser, mens dårlige ledere demonstrerer at de ikke makter det!

Styringsmessig er det nå lett å komme i den situasjon at dårlig ledelse «premieres» ved ekstra ressurstilførsel, mens god ledelse «straffes» ved å måtte drive videre med relativt mindre ressurser!

Målene kommer i posten en gang i året
For å skape eierskap til målene må overordnede mål oversettes til egen situasjon, og det må avtales lokale mål som utgangspunkt for egen styring. Forsøk på å styre direkte på overordnede mål – som de har fått i posten – gir dårlige resultater.

Dagens måte å kvittere på tilsendte mål er å utarbeide en virksomhetsplan (les aktivitetsplan). En prosess som starter riktig med å konkretisere overordnede mål, ender galt med primært aktivitetsfokus og ikke resultatfokus. Overordnede mål kan ikke tildeles fra overordnet instans en gang i året, men må brukes i en aktiv og interaktiv målprosess mellom toppledelse og enhetsledelse, der styrings- og ledelsesevne stadig utvikles i takt med de resultater som oppnås.

For mange mål og for mange handlingsbegrensninger
Hvor mange mål er det mulig å styre etter samtidig, og er det mulig å forplikte seg på å styre mot resultater og aktiviteter samtidig? Svaret er enkelt: Hensikten med å styre etter mål og resultater i stedet for aktiviteter, er å gjøre det mulig å prioritere ressursinnsats. Når det legges inn for mange siktepunkter (mål) og begrensninger i handlefrihet fra overordnet instans, blir mulighetene til å prioritere på neste nivå minimale. Aktivitetsstyring fra toppledelsen gjør dessverre lokal ledelse og ledelsesutvikling irrelevant.

Det er stor forskjell på å måle hvor man har vært, og å bruke mål til å styre dit man vil! Et mål skal være et siktepunkt – en hjelp til å prioritere tiltak. Noen få mål er nok, for mange mål skaper bare forvirring. Samtidig er det ingen grenser for hvor mange målepunkter vi kan ha for å måle hvor vi har vært!

Hvordan fornye mål- og resultatstyring?

I statlig forvaltning virker det som det i dag hersker en utbredt forestilling om at når planene er lagt, er kursen sikret og at resultatene kommer bare aktiviteter gjennomføres i henhold til planen. Dette er dessverre bare mulig i en tenkt og ideell verden. Om så var tilfelle, ville ledelse være overflødig. Ledere flest har nok erfart at kontinuerlig styring må til for å holde kursen, og at god ledelse må til for å styre skuta mot målet selv om planene syntes gode nok den gang kursen ble satt.

Vår erfaring er at det legges for lite vekt på å se framover og gjøre nødvendige styringstiltak for å sikre resultatet. Man er i stedet opptatt av å se bakover for å rapportere hvor langt man har kommet og hva man har gjort i forhold til hva som var planlagt. Det synes som det er et sterkere behov for å forklare hvorfor man ikke er på kurs enn å finne svar på hvordan man skal korrigere kursen når noe ikke går som planlagt.

Her er fire enkle virkemidler som vil gi ledere i statlig forvaltning større muligheter til både å skape bedre resultater og utvikle seg som ledere:

1 Resultatstyring i stedet for aktivitetsstyring4
Ledere i statlig forvaltning blir i for stor utstrekning forsøkt styrt på aktivitet. Selv om de har mål, blir de fulgt opp både på at aktiviteter blir utført og på hvordan aktiviteter utføres! Når ledere i det private oppnår bedre resultater og utvikler seg raskere, er det ofte fordi de har større grad av frihet til å velge virkemidler, altså aktiviteter, for å nå sine mål.

Oppskriften på resultatstyring – også for ledere i statlig forvaltning – er enkel: «Forpliktelse på resultat» og «frihet på aktivitet». Forpliktelse på resultat betyr at lederen tar ansvar for å ha et mål – et siktepunkt – å jobbe mot. Frihet på aktivitet er det vanskelige i den forstand at den enkelte leder både må ha frihet til å gjennomføre styringstiltak, og vilje og mot til å bruke denne friheten.

Det er når resultatene uteblir at de negative sidene ved aktivitetsstyring synliggjøres. Enkle bortforklaringer er «vi har jo gjort alle avtalte aktiviteter» eller «vi har bare gjort som vi ble bedt om». Hvis vi ønsker resultater, må gjennomføring av styringstiltak for å nå disse resultatene, få større oppmerksomhet!

2 Frihet på aktivitet betyr personlig ansvar for avtalte mål
Ledelsesmessig er det frihet på aktivitet som er det vanskelige, men det er bare gjennom handling ledere kan oppnå resultater! Utfordringen er å få ledere til å ta et personlig ansvar for å tenke selv, ta sjansen på å bestemme for seg selv og vise vilje og mot til å gjennomføre de styringstiltak som må til
for å nå avtalte mål. Den enkelte leder må stort sett lære seg å ordne opp selv – innenfor de forpliktelser og rammer som er avtalt.

3 Verdistyring med forankring i regel- og aktivitetsstyring
Elementet av regelstyring er sterkt i byråkratier, og verdistyringen ligger i stor grad innbakt i regelstyringen. Lederansvaret forvaltes her best ved å følge de regler som er gitt for hvordan tjenesteytingen skal skje. Følges «oppskriften» definert av regelverket, sikrer det at virksomhetens felles verdier følges.

Vår erfaring er at de verdiene som skal brukes i ledelses- og styringsarbeidet, tydelig må utvikles og forankres i den enkelte virksomhet. Hensikten er at lokale verdier må være forenlige med overordnede felles verdier. Løsningen ligger ikke i flere regler og nitidige prosedyrer, bestemt av andre, men at ledelsen selv i større grad forplikter seg på at verdiene i egen virksomhet skal virke styrende på hvordan tjenesteytingen best skal skje uten å komme på tvers av gjeldende regelverk.

4 Lederteam er et effektivt virkemiddel
Det er en tendens til at mange viktige lederbeslutninger som kan ha konsekvenser for andre enn sjefen og sjefen på neste nivå, tas på tomanns hånd og at ledermøtene fort blir et møtested for informasjon. Dette er i det lange løp en lite hensiktsmessig måte å ta avgjørelser på. Lederteam som gjør dette annerledes, vektlegger følgende:

a.  redegjøre åpent for hvordan du ligger an med dine mål, og få bistand fra kollegene om du står fast og trenger støtte og hjelp
b.  bistå med dine ressurser og erfaringer for å hjelpe andre ledere med å korrigere kursen for å nå avtalt resultat
c.  sørge for at viktige beslutninger tas med utgangspunkt i hva som tjener teamet best

Dynamisk virksomhetsstyring

Vår erfaring er at virksomhetsplanleggingen i statsforvaltningen preges av å være mer statisk enn dynamisk. Dynamisk karakteriserer noe som er i bevegelse, som er pulserende og energisk. Ledelsesarbeidet i statsforvaltningen kunne med enkle virkemidler gjøres mer dynamisk. Det statiske elementet i virksomhetsplanen er at «puslespillet», med utgangspunkt i tildelingsbrevets resultat- og aktivitetsmål, legges med et veldig høyt og detaljert presisjonsnivå tidlig i året og med for løs knytning til resultatutviklingen ut over i året. Som konsekvens gir dette for mye fokus på rapportering av aktiviteter (utført i henhold til plan), og for lite fokus på resultatstyring (hva som må gis prioritet for å nå mål som avtalt).

En mer dynamisk tilnærming vil innebære at overordnet myndighet blir mer opptatt av å styre mot resultater framover og lar rapportering av utførte aktiviteter fra forskjellige sider av virksomheten være en praktisk rutinesak. I statlig forvaltning gjelder det også at først når virksomhetsledelse dreies mer i dynamisk retning, får begrepet «frihet på aktivitet» reell betydning ledelsesmessig: Hvilke virkemidler lederen tør, vil og ønsker å ta i bruk for å nå avtalt resultat!

 

  1. Statens senter for økonomistyring: Mål – og resultatstyring i staten. En veileder i resultatmåling 2006
  2. Riksrevisjonens kontroll med forvaltningen av statlige selskaper for 2008 (Dokument 3:2 (2009-2010)
  3. Fornyings- og administrasjonsdepartementet: Plattform for ledelse i staten(2008)
  4. Stenberg, John-Erik, Resultatledelse i teori og praksis.

 

Ønsker du mer informasjon ta kontakt med oss

< Tilbake til biblioteket
Temahefter

Ledelsesutfordringer i forvaltningen

Ledere i det offentlige forvaltningsbyråkratiet lever i et spenningsfelt mellom to forskjellige utfordringer: På den ene siden skal de bidra til at valgte politikere får gjennomført sin politikk. På den andre siden vil velgerne se resultater i tråd med det de er blitt forespeilet.

Store ressurser stilles til ledernes disposisjon, og de forventes å utnytte disse på en effektiv måte. I Plattform for ledelse i staten fra Fornyings- og administrasjons-departementet (2008)1 er det uttrykt klare ambisjoner om å utvikle bedre ledelse i forvaltningen. Ledelsesforskning foregår også i stor utstrekning i Norge, og i boken Resultatstyring i offentlig sektor2 er det gitt en bred og grundig oversikt over tilstanden frem til 2007.

Etter 2011 er det blitt satt et kraftig søkelys på hvordan ledelse utøves i forvaltningen. Lederrollene i forvaltningsbyråkratiet innehas tradisjonelt av velutdannede og dyktige fagfolk, men likevel er det misnøye med resultatene de som ledere har oppnådd på en del viktige områder! Spørsmålet nå er: Hva kan gjøres for å sikre at de som ønsker å være ledere, utvikler nødvendig ledelseskompetanse til å møte forvaltningens behov på en bedre måte?

Områder med stor ressursinnsats og dårlige resultater

Det er spesielt på tre områder det stilles spørsmål ved hvordan ansvarlige ledere egentlig har utøvd ledelse. Hvordan har det blitt så store sprik her mellom ressursinnsats og resultater?

  • Gjennomføring av beredskapstiltak
  • Utvikling av informasjons- og kommunikasjonsteknologi (IKT)
  • Kostnadseksplosjon (bemanning og ressurser) uten tilsvarende resultateffekt.

Beredskap, IKT og økonomistyring burde naturlig inngå som en integrert del av ledelsesarbeidet på et høyt nivå i forvaltningen. Når det i ettertid viser seg at dette ikke er tilfellet, virker det som om et helhetlig ledelsesansvar på en merkelig måte har blitt borte på veien. La oss ta på oss ledelsesbriller og se nærmere på dette:

  • Beredskap innebærer å forberede seg på å håndtere fremtidige hendelser. I det daglige går imidlertid driften sin vante gang, og det kan være vanskelig å finne ut av hva ledelsen gjør for å forberede organisasjonen på fremtidige overraskelser. I hvilken utstrekning ledelsen har integrert beredskap i sitt ledelsesarbeid, blir ikke synliggjort før krisen er et faktum!
  • Utvikling av informasjons- og kommunikasjonsteknologi i f. eks. et departement trenger også klare helhetlige ledelsesgrep. Et typisk eksempel kan være IKT i Justisdepartementet hvor samordning av Straffesaksgangen på tvers av Politi, Domstoler og Kriminalomsorg ikke er mulig å gjennomføre med ønsket resultat uten en oppegående strategisk ledergruppe med et helhetlig ansvar på tvers av enhetene3!
  • En påstått kostnadseksplosjon – uten forventet økning i leveranser – er ingen god attest for ansvarlige ledere i forvaltningen. Et typisk kjennetegn på manglende helhetlig ledelse og ressursstyring er at kostnadene øker raskere enn budsjettert!

Et løpende helhetlig ansvar for beredskap, IKT og økonomi er sentrale resultatområder som lederne ikke kan sette bort til ”andre” eller la leve sitt eget liv! Ledere som ikke makter å sette disse tre områdene på sin agenda, kan ikke regne med noen troverdighet fremover. Å være leder innebærer noe mer enn bare å ha ansvar; det må også handles (utøves ansvar) for å produsere forventede resultater.

I det følgende ser vi på hva som særpreger ledelse i et byråkrati, hvilke faktorer som hindrer ledelsesutvikling samt noen tiltak som vil forbedre mulighetene for praktisk ledelsesutvikling.

Ledelsesutvikling har magre kår i forvaltningsbyråkratiet

En spesiell kultur med store fagkrav
Med utgangspunkt i høy fagkompetanse skal byråkratiet sørge for korrekt saksbehandling med forankring i lover, regler og politiske beslutninger. Det sterke kravet om faglig korrekthet resulterer imidlertid i en kultur der det ”upersonlige” er satt i system, det typiske er aktivitetsstyring fremfor resultatstyring og vertikalt hierarki fremfor horisontalt nettverk. Strenge krav til høy fagkompetanse som f. eks. juridisk, medisinsk, økonomisk embetseksamen etc., gjerne med beste karakterer, forsterker en fagkultur der det logisk-rasjonelle styrer det meste.

Hva slags kår har ledelsesutvikling i en slik kultur? At ledelse krever sosiale ferdigheter og evne til å bygge gode relasjoner til medarbeidere etc., blir tatt lite hensyn til når man på fagpremisser rekrutteres inn i byråkratiet. Fordi det legges så stor vekt på konkret fagkompetanse, blir ofte ledelseskompetanse noe diffust som man for så vidt ønsker seg, men som det blir gjort lite for å skaffe seg.

Ledelse læres ikke på samme måte som fag
Mens fag kan læres på universiteter og høyskoler, må ledelseskompetanse bygges gjennom aktiv ledelse. I byråkratiet kan det være vanskelig å få aksept for at ledelse, i motsetning til fag, er en handlingsdisiplin som primært utvikles gjennom handlingslæring. Det er egentlig to forskjellige måter å lære på som møtes i forvaltningen: Faglæring som er forankret i enten/eller-læring og lederlæring som skjer gjennom prøve/ feile-læring. I forvaltningen vil dette fremstå som et reelt dilemma: Det er vanskelig å tenke seg lederlæring uten at ledere gis muligheten til å lære av egne feil!

I det konstitusjonelle systemet4 oppfattes per definisjon alle tjenestefeil som begås, som statsrådens feil! For embetsverkets fagkompetanse betyr dette at de må underlegges byråkratiets strenge regler. Samtidig – hvis lederne skal lære ledelse i praksis, må handlingslæring også finne sin plass i forvaltningen – på de premisser og ut fra de forutsetninger og behov som finnes der.

Å utvikle lederegenskaper står sannsynligvis ikke på toppen av ønskelista i en fagkultur. Men med enkle midler5 burde ledere lære å prioritere det viktigste fremfor å gi alle aktiviteter like stor oppmerksomhet, å prioritere gjennomføring fremfor ytterligere utredning og ikke minst å sikre handling og resultater. En forutsetning er imidlertid at det aksepteres at lederlæring angripes på en annen måte enn faglæring!

Byråkrati er forankret i hierarki og struktur
Det strenge vertikale hierarkiet som byråkratiet bygger på, står for fall i de fleste moderne og vellykkede virksomheter og erstattes av mer fleksible organisasjonsformer. Typisk er bruk av prosjekter, team, horisontale nettverk, reduksjon av antall nivåer for å få kortere vei fra bunn til topp i en flatere organisasjon, enklere beslutningsveier, større personlig ansvar, mindre detaljstyring i møte med sluttbrukere etc. Ledelse i forvaltningsbyråkratiet preges imidlertid fortsatt av detaljstyring ovenfra og lite vekt på lokalt ledelsesansvar. Det etterlyses tiltak for å skape mindre frykt for kritikk, mindre sikring av ryggdekning, færre beslutningsledd og mer personlig ansvar og handlingskraft.

Den veletablerte karrierestigen er sentral i byråkratiet, men for den som vil prøve seg på en større lederjobb, kan den samme karrierestigen skape problemer. Hvis siste trinn på stigen ender i et ledelsesmessig inkompetansenivå, og det ikke er naturlig å gå et skritt tilbake på karrierestigen, kan en leder komme i en uholdbar situasjon. Uten relevante karrierealternativer må en inkompetent leder bare fortsette i stillingen – med alt det medfører av negative konsekvenser.

Aktivitetsstyring ødelegger for lederutvikling
Ledere lærer ledelse ved å være med på å sette mål som beskriver ønskede resultater – og deretter styre mot mål ved å prioritere aktiviteter (ressursbruk). Det som ødelegger mest for en slik lederlæring, er når overordnet instans driver aktivitetsstyring. Ledere som ikke får bestemme over sine egne aktiviteter, blir sakte og sikkert passivisert og handlingslammet. De blir bedt om å ta ansvar og forplikte seg mot mål, men når andre bestemmer både mål og aktiviteter, resulterer det i meningsløshet og frustrasjon. De blir rett og slett fratatt muligheten til å utøve ledelse fordi aktiviteter fortsatt blir forsøkt styrt i detalj fra et overordnet nivå!

Problemene starter ofte med at selv resultatperifere aktiviteter, d.v.s. handlinger som i liten grad påvirker resultater, blir prioritert fra høyere hold. Og de forsterkes når overordnet instans er mest opptatt av å måle og motta rapporter om alt som har skjedd. Det er jo ingen grenser for hva som kan måles og heller ikke for mengden av aktiviteter som kan brukes til analyser, utredninger og rapporter.

Målstyring er å se fremover – mens å måle er å se bakover. I iveren etter å måle får aktiviteter og rapporter uforholdsmessig stor oppmerksomhet. Det ledelse egentlig dreier seg om – å styre mot det som skal skje fremover (noen få viktige mål) – blir ikke prioritert.

Misforstått målstyring
Mange tror at målstyring er en ny oppfinnelse, men det er langt fra tilfellet! Allerede for 2500 år side gjorde Zeno fra Alea6 et filosofisk poeng av at for å nå ett mål er det mulig å tenke seg et uendelig antall aktiviteter. Det er dette poenget ledere som har forstått målstyring, bruker når de sikter på noen få viktige mål i stedet for å prøve å styre på et stort antall aktiviteter. Å drive ledelse med for mange mål skaper bare forvirring og gir ingen hjelp til å prioritere, ett mål er egentlig nok. Ledere i forvaltningen med opp til 100 eller flere mål driver misforstått målstyring!

For ledere i offentlig forvaltning der det daglig utføres et stort antall aktiviteter, kan den ene aktiviteten se like fornuftig ut som den andre når medarbeidere utfører sine arbeidsoppgaver etter beste evne og så riktig som mulig. Ved hjelp av ett konkret mål åpnes imidlertid muligheten for å se forskjell på aktiviteter og kunne prioritere riktig – hvis vi ønsker å prioritere!

Det er misforstått målstyring når det er viktigere å måle og lage rapporter enn å nå mål. Det er misforstått målstyring når å tildele ressurser blir sett på som viktigere enn resultater av ressursbruk. Det er dessverre ingen direkte sammenheng mellom ressurstildeling (input) og ønskede resultater (output).

Forslag til utviklingstiltak

Helt siden slutten av 70-tallet har vi arbeidet med å hjelpe ledere både i offentlig og privat virksomhet til å øke sin brukerkompetanse innen mål- og resultatstyring. I boken Resultatledelse i teori og praksis7 har vi redegjort i detalj for de viktigste erfaringene fra denne måten å drive ledelse på. De tiltakene vi foreslår her tar utgangspunkt i erfaringer fra dette arbeidet:

Gode resultater gjennom resultatledelse
Resultatledelse innebærer at ledere – ofte med svært høy fagkompetanse – inviteres inn i interne ledelsesprosesser der handling og resultater står øverst på agendaen. Dette er en effektiv måte å utvikle ledelse på, fordi den starter ”innenfra” med å aktivere intern energi og ved å involvere, engasjere og bygge et forpliktende samarbeid mellom mennesker som sammen skal skape resultater.

Det er naturlig at de som blir valgt til ledere i forvaltningen, har kvalifisert seg på fagpremisser og at deres hovedinteresser først og fremst er knyttet til de fagaktiviteter som forvaltningsbyråkratiet er bygget på. Resultatledelse kan imidlertid være et godt virkemiddel for å få fagspesialister til å interessere seg for ledelsesarbeid, fordi det innebærer å være med på å utvikle ledelsesprosesser på deres egne premisser. Fordelen med å drive ledelse på denne måten er at dyktige fagfolk kan bidra i slike prosesser uten å gi opp sin faginteresse.

Det oppleves som en kraftig forenkling av ledelse når oppmerksomhet skiftes fra aktivitetsstyring til resultatstyring. Gjennom å delta i resultatledelse med ”forpliktelse mot avtalte mål og verdier” og ”frihet på aktivitet”, bygger ledere sin ledelseskompetanse ved at de lærer gjennom oppnådde resultater fra sine egne prioriteringer og erfaringer. Det er i slike prosesser ledere ser meningen med å ta på seg et resultatansvar og lærer mer om å håndtere vanskelige ledelsesspørsmål.

Fagkultur og resultatkultur som forsterker hverandre
I byråkratiets sterke fagkultur er det bygget opp lang erfaring i å se forskjell på god og dårlig fagkompetanse, mens forskjellen på kompetent og inkompetent ledelse ikke har fått like stor oppmerksomhet. Men skal fagfolk motiveres, trives i jobben og få brukt sin kompetanse best mulig, trenger de også god ledelse. En slik ledelse må forankres i en resultatkultur som må være et godt komplement til en sterk fagkultur, og som utvikles gjennom praktisk ledelsesarbeid i konkrete ledelsesprosesser som beskrevet ovenfor. Dette vil imidlertid kreve tid og energi – og ikke minst vilje til å tenke annerledes enn det gjøres i faglæring.

Vår erfaring er at de viktigste verdiene i en resultatkultur også er verdier som fagmiljøet setter pris på. Resultatledelse bygger f. eks. på følgende verdier:

  • ansvarliggjøring, forplikte seg og ta ansvar
  • synliggjøring, vise frem – ikke bortforklare, ikke gjemme eller skjule noe
  • ærlighet og oppriktighet – ikke skylde på andre
  • deltakelse og engasjement, respekt og omsorg, forstå mening og sammenheng

Alternative karriereveier
Et moderne forvaltningsbyråkrati må sikre seg både fagkompetanse og ledelseskompetanse for å fylle sin rolle i samfunnet på en tilfredsstillende måte. Den tradisjonelle karrierestigen er primært tilpasset behovet for å utvikle fagkompetanse, mens utvikling av ledelseskompetanse må ivaretas ved at dyktige fagpersoner får prøve seg i lederrollen og kvalifisere seg som ledere gjennom resultatene de oppnår. De som ikke makter lederoppgaven eller når sitt inkompetansenivå, må imidlertid tilbys alternative karrieremuligheter.

Et alternativt virkemiddel kan være å formalisere to parallelle karriereveier, den ene med forankring i fagansvar og den andre i ledelsesansvar. Hensikten er å synliggjøre forskjellen på fagansvar og ledelsesansvar – og skape aksept for at fagkompetanse og ledelseskompetanse utvikles i to forskjellige læreprosesser!

I praksis betyr dette å utvikle to roller som gjensidig forsterker hverandre. Fagrollen blir en spesialistrolle med utgangspunkt i spesielle fagressurser – mens lederrollen vil være en generalistrolle med et helhetlig ansvar for å utnytte ressurser til å skape ønskede resultater.

Ledelse kan gjøres enklere

Her er fem gode råd for bedre resultatledelse:

1. Styr mot forpliktelse på resultater – hvis dere ønsker resultater
Nedover i en organisasjon kan ledere og medarbeidere ikke styre sin virksomhet verken direkte mot toppledelsens strategiske mål eller mot et stort antall mål som de har blitt tildelt ovenfra. Derimot kan de ut fra helhetlige strategiske mål utarbeide, forplikte seg på og styre mot egne mål – og deretter bli fulgt opp mot disse målene.

Ledere som ønsker resultater, må be om forpliktelse på mål – og ikke på aktivitetsplaner eller handlingsrapporter. Aktiviteter og handlingsplaner skal være lederes egne virkemidler for å nå de målene de har forpliktet seg på.

2. Velg ut og sikt mot noen få, viktige mål!
God ledelse og styring krever at mer energi og interesse rettes fremover – mot noen få, viktige mål (The Vital Few) som det er mulig å styre på samtidig! Det er disse få målene det skal drives resultatstyring mot. Tendensen til å måle på alle mulige målbare parametre gir ingen mening i styringssammenheng – og er ofte bortkastet tid og energi. Ledere må akseptere at resultatrapportering (se bakover) og resultatstyring (se fremover) er to forskjellige virkemidler – hvert til sitt bruk!

3. Lag bedre resultatkontrakter
Et godt virkemiddel for å lage gode resultatkontrakter er å dokumentere avtalte mål i et enkelt ett-arks resultatskjema. Resultatskjemaet skal primært være til hjelp i styringen fremover mot de få prioriterte målene for perioden. Det skal ikke konkurrere med regnskaps- og informasjonssystemer som summerer opp det som er oppnådd eller har skjedd til nå! Det enkle resultatskjemaets styringsmessige betydning kan ikke presiseres sterkt nok.

4. Driv mer effektiv resultatstyring
Effektiv resultatstyring starter med å synliggjøre avvik fra avtalte mål og verdigrunnlag – for deretter å kunne treffe tiltak for å komme tilbake på rett spor. Selv om informasjon om avvik er en klar forutsetning for å styre, opplever mange ledere problemer med å vise frem avvik. Synliggjøring av avvik bør imidlertid oppfattes som noe positivt – fordi det er kjennetegn på god ledelse!

5. Gjennomfør resultatstyring i en samlet ledergruppe
Å arbeide sammen om resultatstyring vil skape engasjement og mening i ledergruppen. Et naturlig utgangspunkt er å starte med det avtalte resultatskjemaet og den fordeling som er gjort i gruppen om resultatansvar. Synliggjøring, involvering og engasjement krever ”normal” ærlighet og åpenhet; det blir lagt vekt på å holde avtaler, og etiske og moralske temaer vil naturlig komme på dags-ordenen!

  1. Plattform for ledelse i staten. Fornyings- og administrasjonsdepartementet (2008)
  2. Johnsen, Åge. Resultatstyring i offentlig sektor. Fagbokforlaget, Bergen 2007
  3. IT i justissektoren. Teknisk Ukeblad nr. 36, 2012, side 30
  4. Gjølstad, Thorbjørn. Embetsrollen i forvaltningen. Stat & Styring nr. 3 2012
  5. Nytrøen, Arne Martin. Resultatsikring i statlig forvaltning. Considium Consulting Group AS
  6. Hofstadter, Douglas R.: Gødel, Escher, Bach: An eternal golden braid. Pinguin Books 1979
  7. Stenberg, John-Erik. Resultatledelse i teori og praksis. Considium Consulting Group AS.

 

For mer informasjon ta kontakt med oss

 

< Tilbake til biblioteket
Temahefter

Ledelsesutfordringer mot 2020

«Gjennomføring av endringer vil innebære store utfordringer for ledere flest i årene fremover, og det å mestre endring vil være en forutsetning for en vellykket lederkarriere»

Dagens ledere opplever en rekke dramatiske utfordringer når det gjelder vår tradisjonelle oppfatning av organisasjon og ledelse. Her vil vi trekke frem tre områder som alle på sin måte påvirkerutviklingen. Ledere som vil møte fremtidens ledelseskrav, må ta disse utfordringene på alvor:

  • Den digitale utviklingen innenfor informasjons- og kommunikasjonsteknologi
  • Økende økonomiske ulikheter i vår del av verden
  • Gjennomføring av endringer i komplekse sosiale systemer

Vi peker også på viktige virkemidler ledere kan bruke i sitt daglige ledelsesarbeid for å møte utfordringene i utvikling av fremtidens organisasjon og ledelse.

1. Den digitale utviklingen innenfor informasjons- og kommunikasjonsteknologi

Den utviklingen vi har sett innenfor informasjons- og kommunikasjonsteknologi de senere årene, har for alltid endret premissene for organisasjon og ledelse. Overgangen fra analog til digital kommunikasjon, utvikling av Internett og fremveksten av sosiale medier har dramatisk forandret tidens lederverden.

Et eksempel er tradisjonell handel med produkter eller tjenester der etablerte forretningsmodeller utfordres. I løpet av noen få år er bransjen revolusjonert av elektronisk handel – netthandel basert på Internett eller andre datanett og regulert gjennom loven om elektronisk handel av 1. juni 2003. Veletablerte handelsbedrifter som Ikea, Clas Ohlson, Vinmonopolet, H&M, Gresvig-sport etc. har for lengst etablert sine nettbutikker som et supplement til sine tidligere butikker. I dag utfordres de imidlertid kraftig av nye aktører som f. eks. Komplett.no som har spesialisert seg på netthandel og på kort tid har tatt store markedsandeler innen e-handel. Andre bransjer som påvirkes sterkt av den digitale utviklingen, er bank og finans, media og underholdning og ikke minst tekniske produkter og tjenester.

Tradisjonell ledelse blir kraftig utfordret! Tidligere var lederen den som hadde mest kunnskap og kompetanse og kunne fortelle folk hvordan de skulle gjøre jobben sin, men i dag er situasjonen en helt annen. Aldri har medarbeidere generelt vært så velutdannede og kunnskapsrike som nå. Og med
enkle tastetrykk kan de omgående skaffe seg kunnskap om det meste.

At kunnskap og informasjon er på vei til å bli allemannseie vil dramatisk påvirke både dagens og fremtidens ledere.

Med en digital teknologiutvikling som gjør informasjon til et omtrent gratis gode, åpner det seg en helt ny verden av kommunikasjonsmuligheter som ledere må lære seg å utnytte. Ved hjelp av digitale medier kan ledere nå f. eks. kommunisere med hver enkelt av sine medarbeidere samtidig – på direkten, uavhengig av tid og sted. Det betyr at medarbeidere ikke lenger må være bundet til et fast kontor, men kan arbeide fra det stedet der de måtte befinne seg og selv styre sin tidsbruk.

Ledere som er opptatt av å skaffe seg konkurransefordeler, har nå fått noen nye utfordringer: Den digitale utviklingen har gjort det klart for ledere at informasjon og kunnskap som sådan ikke lenger kan skape bærekraftige fordeler. Konkurransefordelene vil gå til dem som er flinkest til raskt å nyttiggjøre seg teknologi og omsette kunnskap og informasjon i praktisk handling1 for å levere bedre resultater. Nå er det menneskelige egenskaper som vil stå sentralt i utvikling av både ledere og medarbeidere. I grenselandet mot markedet vil det f. eks. bare være mulig å skape konkurransefordeler ved å være flinkere enn andre til å omsette kunnskap og informasjon til konkret nytte for kunder/brukere/pasienter/klienter etc.

2. Økende økonomiske ulikheter i vår del av verden

I boken «Ulikhetenes økonomi» har den franske økonomen Thomas Piketty2 sammenfattet tankene han presenterer i sin store og omfattende bok «Kapitalen i det 21. århundre» (2014) der han redegjør for den dramatiske utviklingen i inntekt og formue vi har sett de senere årene. Fra et ledelsessynspunkt er det rettferdig deling av økonomisk resultat i form av lønn og bonuser etc. som har fått mest oppmerksomhet.

I USA har den økonomiske utviklingen vært ekstrem. For noen år siden rapporterte Business Week at gjennomsnittlig topplederlønn i USA3 på 10 år hadde økt fra 45 ganger gjennomsnittlig arbeiderlønn i 1989 til å være 475 ganger gjennomsnittlig arbeiderlønn i 1999. En parallell effekt av denne utviklingen er at den amerikanske middelklassen reduseres kraftig – fra å være beregnet til 61 % av befolkningen i 1972 er den redusert til ca. 50 % i 2014. Selv i egalitære Sverige rapporterte svensk TV i oktober 2003 at svenske lederlønninger hadde økt med ca. 70% og ca. tre ganger gjennomsnittlig arbeiderlønn de siste fem årene (1997-2002). Lønnsforskjellene i Norge har tradisjonelt vært lave, og i en OECD-statistikk fra 2008 ligger Norge lavest. Utviklingen i Norge følger imidlertid sakte men
sikkert etter USA og Sverige, spesielt når det gjelder topplederlønn.

Både i USA, Sverige og Norge har det siden 70-årene blitt forsket mye på sammenheng mellom topplederlønn og virksomhetens resultater. Her viser det seg imidlertid at det ikke er funnet noen statistisk sammenheng mellom toppleders kompensasjon og virksomhetens resultater. I det egalitære Norge blir det hevdet at store inntektsforskjeller rett og slett hemmer økonomisk vekst. Det antydes at for store forskjeller i lønn mellom toppleder og resten av de ansatte skaper dårligere arbeidsmoral, lavere produktivitet og høyere turnover enn i virksomheter der forskjellene er små. Her hjemme har det også blitt diskutert hvor høy lønn og store bonuser toppledere skal ha i forhold til sine medarbeidere, og det virker som det er aksept for høy lønn og solide bonuser hvis lederne sikrer gode resultater som også kommer medarbeiderne og virksomheten til gode. Derimot blir det sett på som svært negativt når toppledere i vanskelige tider allikevel bevilger seg høyere lønn og store bonuser. (Eksempel: DnBs såkalte «spleiselag» der toppledelsen fikk høyere lønn og store bonuser samtidig som banken måtte tilpasse seg strengere kapitalkrav).

Den amerikanske politiske filosof John Rawls (1921-2002) ble i 19714 berømt for sine teorier om rettferdig deling. Det enkleste og best kjente eksemplet er prinsippet om rettferdig deling av en kake: Den som har ansvar for å dele kaken i like stykker, må selv velge det siste stykket (etter at de andre har valgt sitt). Senere var Rawls imidlertid inne på at det kunne tenkes en annen, mindre lik måte å dele på – hvis det ble laget en større kake og alles bit ble større.

Et annet tema har vært forskjell i resultat mellom å dele kunnskap kontra å dele f. eks. penger. Her er et eksempel: Hvis du har en krone og jeg har en krone, og du gir meg en krone og jeg gir deg en krone, da har vi som resultat en krone hver! Hvis derimot du har en idé og jeg har en idé, og du gir meg din idé og jeg gir deg min – så er resultatet at vi har to idéer hver! Poenget er at å dele kompetanse gir bedre effekt enn å dele penger. Ledelseseksemplet er virksomheten som ikke holder budsjett, og vil ha mer penger for å løse problemene. Et bedre alternativ kan være å se på hvordan man driver ledelse og skaffe seg noen gode idéer om hvordan bedre ledelse kan gi bedre resultater. Mer penger er ikke alltid den beste løsningen. Ofte er det bare «grønt lys» for å fortsette nøyaktig som før.

Et annet problem er at høy topplederlønn skaper økte forventninger om stadig bedre resultater. Samlet aksjekurs for hundre toppselskaper i USA var i 1994 lik beregnet substansverdi for selskapene, mens fem år etter (1999) var samlet aksjekurs det dobbelte av beregnet substansverdi for selskapene. Slike forventninger er det nesten umulig å innfri, og resultatet har vært en usedvanlig høy omsetning av toppledere både i privat og offentlig virksomhet. I 90-årene viste det seg f. eks. at en tredjedel av alle toppledere som ble ansatt i 450 store amerikanske selskaper, kun overlevde i stillingen i 3 år eller kortere.

En del av problemet er at det skapes altfor store forventninger til én person – den ene perfekte topplederen som raskt og på egen hånd forventes å produsere tilfredsstillende resultater. Det er sterke krefter som skaper dette dramatiske fokuset på én person. Media vil ha én person som kan representere og synliggjøre bedriften utad på en enkel måte, styret vil ha én person til å ta et helhetlig ansvar og som de kan styre gjennom og fagforeningene vil gjerne ha én sterk person å
forholde seg til og forhandle med. Og for alt dette er det noen (styret/eiere etc.) som er villige til å betale en svært høy pris! Den negative effekten av dette er at det etableres et lønnsnivå for toppledere helt ute av proporsjon med en normal markedslønn for medarbeidere, ofte med dramatiske fallskjermer uten sammenheng med oppnådde resultater – og gjerne en solid pakke frynsegoder i tillegg.

I dagens høyteknologi- og høykompetansevirksomheter blir store lønns-forskjeller mellom nivåer et problem når det gjelder å sikre at verdifulle ledere og medarbeidere blir økonomisk ivaretatt på en rettferdig måte.

3. Gjennomføring av endringer i komplekse sosiale systemer

Gjennomføring av endringer vil innebære store utfordringer for ledere flest i årene fremover, og det å mestre endring vil være en forutsetning for en vellykket lederkarriere. I dag opplever ledere en stadig raskere og økende endringstakt drevet av megatrender som globalisering, urbanisering, økende levealder og reising/flytting i tillegg til teknologi og informasjon som tidligere nevnt.

Nå er imidlertid økende endringstakt ikke den største utfordringen for ledere som skal gjennomføre endringer i en organisasjon. Den virkelige utfordringen er heller å forstå forskjellen på enkle (mekaniske) systemer og komplekse (sosiale) systemer5 og innse at disse oppfører seg så forskjellig. All menneskelig virksomhet foregår i komplekse sosiale systemer, og det er innenfor slike systemer lederne skal drive ledelse og gjennomføre endringer. Derfor er det egenskapene ved slike systemer fremtidens ledere bør kjenne til.

Komplekse sosiale systemer særpreges av at det ikke er direkte sammenheng mellom årsak og virkning. Ledere flest har all sin utdannelse og erfaring knyttet til enkle lineære systemer som kjennetegnes av en direkte sammenheng mellom årsak og virkning, og det å håndtere en lederhverdag forankret i komplekse sosiale systemer kan derfor by på store utfordringer. Komplekse sosiale systemer reagerer dramatisk forskjellig fra enkle lineære systemer, og dette har ofte drastiske og uforutsette konsekvenser for ledere og deres ledelsesarbeid. Problemene oppstår nettopp når ledere forsøker å påvirke komplekse systemer som om de skulle være enkle lineære systemer. Komplekse sosiale systemer må påvirkes annerledes. Hvis de angripes feil, vil ledere oppleve at det komplekse systemet som de ønsker å forbedre, bare forverres!

Det er i kaossonen – i spenningsfeltet mellom orden og kaos – at utvikling, læring og endring skjer, og det er her et komplekst sosialt system mest effektivt endres ved å tilføre intern energi!

Oppskriften er enkel: Start med å involvere interne ressurser! I dagens virksomheter finnes det kompetente og kunnskapsrike ledere og medarbeidere som bare venter på å bli engasjert. I miljøer med høy kompetanse og avansert teknologi har interne ressurser bedre forutsetninger enn
noen gang tidligere for å ta ansvar i endringsarbeidet.

Hvorfor er det så viktig å starte innenfra? Det spesielle med komplekse sosiale systemer er at de motarbeider6 og kompenserer for eksternt tilført energi ved å redusere tilsvarende i egen intern energibruk. Uten intern energi og internt initiativ skaper forslagene fra eksterne krefter sjelden begeistring, og med utgangspunkt i en lunken holdning bygger motkreftene seg opp. Interne krefter som ikke engasjeres av egen ledelse, engasjeres etter hvert av seg selv på en naturlig måte – og en endringsprosess med uforutsette konsekvenser er derfor det mest sannsynlige utfallet.

Viktige virkemidler i organisasjon og ledelse

Utfordringene står i kø for dagens ledere: En digital IKT-revolusjon, store økonomiske ulikheter og en stadig raskere endringstakt som ikke blir enklere ved at det skjer i komplekse sosiale systemer! Her – i spenningsfeltet mellom orden og kaos – må ledere lære seg nye måter å drive ledelse på! Ledere som er redde for kaos, kjemper et tapende slag når de prøver å skape mer orden og forutsigbarhet i en virkelighet preget av en stadig økende endringstakt og behov for raskere utvikling og læring! For å overleve i kaossonen7 er det en bedre strategi å lære seg å utnytte kaos – ikke kjempe imot.
Heldigvis kan ledere lære å utnytte kaos ved hjelp av kjente virkemidler. Det kreves bare at de systematisk handler annerledes enn de tradisjonelt har gjort og lært. Her er noen forslag de kan dra nytte av:

  • Desentralisere organisasjon og ledelse
  • Slutte med aktivitetsstyring
  • Gi medarbeidere mer ansvar for egen ledelse
  • Integrere målstyring og verdistyring i resultatstyringen
  • Utvikle ledelse som en praktisk handlingsdisiplin

Desentralisere organisasjon og ledelse

I komplekse sosiale systemer vil desentralisering i virksomheten være en absolutt forutsetning for å sikre tilstrekkelig fleksibilitet og innovasjon, for å møte kunde- og brukerbehov mer direkte, for å redusere reaksjonstid på signaler fra markedet samt styrke lokal autoritet, ansvar og initiativ. Hensikten med desentralisering er å engasjere flest mulig til å ta ansvar for å håndtere kunder og brukere. Virksomhetens toppledelse suppleres med selvstendige og handlekraftige ledere og medarbeidere som tar resultatansvar på sitt nivå i enhetene, og det utvikles et sterkt fellesskap der ledere sammen med sine medarbeidere og toppledelsen arbeider mot felles resultater. Dette muliggjør også en flatere organisasjonsstruktur med færre nivåer og kortere kommunikasjonsveier fra toppledelse til enhetsledere. Desentralisering er veien bort fra stive, byråkratiske organisasjons- former til smidige, fleksible måter å organisere seg på for å møte en stadig raskere endringstakt!

Virkemidler som prosjektorganisering8 og nettverksorganisering er naturlige ledd i desentraliseringsarbeidet og er vel kjent for dagens ledere. Prosjektet er en dedikert, temporær resultatenhet i en større organisasjon. Eksempler på nettverk kan i dag være samarbeid mellom store og små aktører eller bestå av virksomheter som både konkurrerer og samarbeider samtidig. (På engelsk har de allerede et nytt navn – frenemies – på nettverk der tidligere venner (friends) og fiender (enemies) samarbeider med gode resultater). Både prosjekt- og nettverksorganisering bidrar til bedre samhandling på tvers av organisasjonsenheter, økt smidighet og evne til raskt å håndtere utfordringer.

I en verden med raske endringer er sentralstyring og sentralisering generelt et ledelsesmessig blindspor, da det tar bort ansvar og initiativ fra dem som møter kunder eller brukere i det daglige. I stedet for å frigjøre menneskelige ressurser skaper sentralisering ofte økt fremmedgjøring og passivisering, tungvinte og omstendelige arbeidsrutiner og et tregt og unødvendig stort byråkrati. Misforstått sentralstyring fører igjen til at ledere og ansatte som møter kunder/brukere i sitt daglige arbeid, får problemer med å se mening og sammenheng i det som kommer av signaler fra sentralt hold. Sentralisering og sentralstyring burde begrenses til spesielle områder som best (og helst bare) kan håndteres sentralt for virksomheten som helhet, og hvor dette er helt nødvendig for å sikre at virksomheten tar vare på muligheter som ellers ikke ville blitt utnyttet.

Slutte med aktivitetsstyring
Når ledere avtaler mål med sine medarbeidere, er det ikke lenger behov for aktivitetsstyring, og de kan gi medarbeiderne økte frihetsgrader. Frihetsgrader betyr å gi ledere og medarbeidere muligheter til å bruke egen erfaring og kompetanse og bli mer selvstendige og engasjerte i det daglige arbeid mot avtalte resultater. Ledere kan nå konsentrere seg om å sikre virksomhetens helhetlige resultater! De må først og fremst skape enighet om hvilke resultater virksomheten ønsker og hvilke verdirammer man må samarbeide innenfor for å nå felles mål.

For å sikre resultater må ledere utnytte sin erfaring og hjelpe medarbeiderne med å disponere ressurser. Det er mange slags ressurser som brukes (kapital, teknologi, maskiner, utstyr etc.), men det er alltid mennesker som styrer ressursbruken! Lederjobben er derfor å sikre at medarbeiderne styrer sin virksomhet og ressursbruk mot de målene de har tatt ansvar for og at de arbeider innenfor avtalte verdirammer.

Fremtidens ledere skal være til nytte for medarbeiderne og bidra til at alle forstår egne mål og ser mening og sammenheng i dem. Ledere må skape et godt læremiljø som bidrar til at hver enkelt medarbeider bruker sin kunnskap og kompetanse best mulig og fortsetter å utvikle nødvendig kompetanse for å møte fremtidige utfordringer.

Gi medarbeiderne mer ansvar for egen ledelse
Paradoksalt nok er det mulig å skape mer orden og effektivitet ved at interne krefter9 slippes løs. Det er også mulig å ha styring på helheten samtidig som ledere og medarbeidere får større frihet i valg av virkemidler for å nå avtalte mål innenfor avtalte verdirammer. Den enkle oppskriften her er å legge om fra aktivitetsstyring til resultatstyring10 basert på forpliktelse på resultat og frihet på aktivitet!

Forpliktelse på resultat betyr å ha et fast siktepunkt – et mål – å jobbe mot. Det er den lette delen, den passive delen. Frihet på aktivitet er den vanskelige, den aktive delen, der hver enkelt må ta ansvar og ordne opp selv. Det krever at den enkelte tenker for seg selv og også tar sjansen på å bestemme for seg selv, noe som krever både vilje og mot. Fremtidens ledere vil måtte rette mer opp-merksomhet mot å hjelpe medarbeiderne med nettopp dette: Å bygge nødvendig selvtillit og kompetanse og samtidig lære å bruke sine ressurser best mulig. Som kunder setter de fleste av oss pris på å bli betjent av dyktige medarbeidere som raskt og direkte løser våre problemer. Det vi ikke liker, er uselvstendige medarbeidere som ikke kan gi svar på enkle kundespørsmål, og hvor standardsvaret er vet ikke eller må spørre sjefen først.

Det er lett å oppdage selvstendige medarbeidere! De trives i jobben sin, blir sett for det de bidrar med og er bevisste av egne resultater. De lærer samarbeid gjennom å delta og engasjere seg i team, prosjekter og nettverk. De er del av en helhet der de identifiserer seg med mål og verdier. Og de har ledere som er opptatt av å sikre at alle bygger kompetanse og blir mest mulig selvstyrte og selvstendige. Med slike ledere blir det lettere for folk å gjøre jobben sin.

Integrere målstyring og verdistyring i resultatstyringen
Mål- og resultatstyringsfilosofien bygger egentlig på klare verdiforankringer – selv om mange ikke har forstått dette. Der målstyring fungerer, har utvikling av virksomhetens verdigrunnlag vært en naturlig del av arbeidet11. Det handler om å utvikle en kultur der resultatsikring blir satt i fokus. Dessverre
har noen satt verdistyring på ledelsesagendaen som noe annet og motsatt av målstyring. Dette har ført til at mange etterhvert har oppfattet målstyring og verdistyring som gjensidig ekskluderende i ledelsestenkning. Det er lite fruktbart å sette målstyring og verdistyring opp mot hverandre. Riktignok er mål og verdier to forskjellige ting, men i resultatstyring er de begge viktige sider av samme sak i ledelses- og styringssammenheng. Med mål tenker vi oss siktepunkter å arbeide mot i form av ønskede resultater – mens verdier er retningslinjer/rammer for hvordan vi skal arbeide sammen og for hva som går og ikke går i valg av virkemidler på vei mot mål!

Her er noen av de viktigste verdiene en resultatstyringskultur må baseres på:

  • deltakelse, engasjement og meningsfylthet
  • ansvarliggjøring – forplikte seg, vise mot og endringsvilje
  • synliggjøring – vise frem, ikke gjemme bort, bortforklare etc.
  • ærlighet og oppriktighet – ikke lyve, skylde på andre etc.

Dyktige ledere resultatsikrer planlagt virksomhet ved å integrere målstyring og verdistyring. Dette innebærer at de synliggjør og prioriterer viktige mål og tiltak samtidig med at de verdiforankrer egen lederrolle og ledervirksomhet. Her gjelder det å skape realistiske forventninger til lederrollen på flere områder: Spesielt når det gjelder resultater, må forventningene avstemmes til det som er praktisk mulig å få til. Det må legges opp til regelmessig evaluering av både resultater og arbeidsetikk. Gode ledere er mer opptatt av felles verdier og resultater enn av egen person og egen vinning. Ledere er, helt naturlig, modeller for andre når det gjelder akseptabel adferd, etikk og moral i arbeidet! Det gjelder å skape tillit og få med seg hele virksomheten. Å bygge tillit er en tidkrevende og omstendelig affære, mens det å miste tillit er gjort i en håndvending. For en leder er det ikke nok å anstrenge seg for å bygge et felles verdigrunnlag i bedriften, like viktig er det å være et personlig eksempel på hvordan de samme verdiene skal etterleves i praksis!

Utvikle ledelse som en praktisk handlingsdisiplin
I dag opplever vi at digital teknologi åpner for nye måter å arbeide på mye raskere enn ledere greier å utnytte dem. Det er en rask digital teknologiutvikling som kolliderer med en langsommere sosial utvikling, og som ledere har vi rett og slett problemer med å henge med. Tendensen er å fortsette å drive ledelse som før – uten å ta hensyn til de endringsmulighetene ny teknologi byr på. For å henge med i teknologiutviklingen må ledere gjøre noe konkret for å utvikle ledelseskompetanse raskere og mer bevisst enn tidligere. Men her møter vi nye utfordringer, da ledelse ikke læres på samme måte som fag!

Ledelse er ikke en progressiv vitenskap; det avgjørende er hvordan ledere år for år greier å utnytte det ferdighetsnivået de har opparbeidet. Gode resultater fra ett år betyr dessverre ikke at resultatene året etter blir like gode. Ledelsesferdigheter må på godt og vondt læres av egne handlinger og utvikles i en kontinuerlig læreprosess12. Det er slik ledere lærer ledelse! Dette kan være vanskelig å akseptere for ledere som har sin utdannelse fra en rasjonell fagverden og tror at ledelse kan læres på samme måte som fag.

Fra idrettens lagspill (fotball, håndball etc.) ser vi hvordan hver kamp og hver sesong må vinnes på sine premisser. Utfordringen er hele tiden å drive ferdighetstrening og leve med de resultatene som oppnås. På samme måte bygger ledere sine ferdigheter ved å drive ledelse (handling) og lære mest mulig av de resultatene de oppnår, enten de er gode eller dårlige. Ledere som får dette til, lærer systematisk av egne resultater! De er flinke til å hjelpe sine medarbeidere til å prestere, til å nyttiggjøre seg alle tilgjengelige ressurser best mulig og til å være fleksible og tilpasse seg endrede situasjoner.

Ledere må spesielt engasjere seg i følgende forhold:
– Skape realistiske forventninger til egen virksomhets potensielle resultatutvikling.
– Ta initiativ til nødvendig ledertrening for å møte egne forventninger.

Veien til mål kan imidlertid være lang og kreve bevisst innsats og forsakelse over mange år. Det er lett å snuble i egen kortsiktighet. Læring og endring tar tid, og mange ambisiøse resultatkrav er bare realistiske på lengre sikt.

1 Pfeffer, J & Sutton, R. The Knowing-Doing Gap. Harvard B. S. Press. Boston 2000

2 Piketty, Thomas. Ulikhetenes økonomi. Cappelen Damm, 2015

3 Business Week. The CEO Trap December 2000

4 Rawls, John. A Theory of Justice. Harvard U Press, Cambridge, Mass. 1971

5 Forrester, Jay W. Counterintuitive Behavior of Social Systems. MIT, Boston 1971

6 Wheatley, Margaret J. Leadership and the New Science: Learning about Organizations from an Orderly Universe. San Francisco: Berrett-Koehler, 1994

7 Taleb, Nassim N. Antifragile: Things that gain from Disorder, Random House, New York 2012

8 Sæbø, Terje. Achieving Project Results. Internt notat, Considium Consulting Group AS 2015

9 Battram, Arthur. Navigating Complexity. London: The Industrial Society, 1998

10 Stenberg, John-Erik: Resultatledelse i teori og praksis. 2 utgave. Considium Consulting Group, 2014.

11 Lorsch, Jay W. & McTague, Emily. Culture is Not the Culprit. Harvard Business Review, April 2016

12 Stenberg, John-Erik: Ledelse – en kontinuerlig læreprosess. Ukeavisen Ledelse, nr. 26, 2010.

 

For mer informasjon ta kontakt med oss

< Tilbake til biblioteket
Temahefter

Ledelse og emosjonell intelligens

Veien til den første lederstillingen går for de fleste gjennom en fagkarriere basert på utdannelse og arbeidserfaring der logikk og rasjonalitet er høyt prioritert. Men solid utdannelse og erfaring kun forankret i det rasjonelle er ikke lenger tilstrekkelig for en vellykket lederkarriere! Stadig mer velutdannede, kunnskapsrike og selvbevisste medarbeidere vil ønske seg en leder som også kan vise emosjonell intelligens.

En lederkarriere krever interesse for menneske

For fremtidens ledere vil god håndtering av både fakta og følelser være en klar forutsetning for å utføre en lederjobb. Det er når ledere med sterk forankring i det logisk-rasjonelle ikke tar følelser på alvor, at det blir problemer. Ved å stole for mye på det rasjonelle og la være å forholde seg til følelser, vil en leder oppleves som fjern, upersonlig og lite interessert i sine medarbeidere.

En leder må være nysgjerrig på hva som driver egne medarbeidere og sammen med dem lære seg å utvikle gode relasjoner i det daglige arbeidet. Mange ledere tror nok at de er mer ”interessert” i mennesker enn de egentlig er. Fra et rasjonelt utgangspunkt basert på rapporter, analyser, planer etc. ser de seg selv som veldig involvert i virksomheten. Men ved å ekskludere seg fra det som skjer menneskene imellom i egen organisasjon, blir ledere passive observatører til det medarbeiderne opplever i det daglige. Med en ensidig rasjonell virkelighetsoppfatning1 vil mange redusere sine muligheter for en vellykket lederkarriere!

Rasjonell og emosjonell intelligens

Skole- og utdanningssystemet har primært vært opptatt av rasjonell intelligens og av å måle IQ. I dag lærer vi imidlertid at mennesker har flere typer av intelligens og at rasjonell intelligens bare er en av dem. Fordi ledere skal arbeide med mennesker, vil emosjonell intelligens2 i tillegg til rasjonell intelligens i fremtiden være en forutsetning for å håndtere en lederjobb.

Utvikling av emosjonell intelligens er bl. a. forankret i empati og andre sosiale ferdigheter3. Empati er evne til å forstå hva andre mennesker føler og behandle folk best mulig ut fra den enkeltes emosjonelle reaksjoner. Sosiale ferdigheter innebærer å skape kontakt samt bygge relasjoner og nettverk. Det er ledere som har utviklet god sosial og emosjonell intelligens som er flinkest til å få med seg folk, bygge og lede team, gjennomføre vellykkede endringsprosesser etc.

Selv med lang praktisk ledererfaring finner mange et utfordrende å håndtere det emosjonelle i lederjobben. En av fallgruvene ledere med ensidig forankring i det logisk-rasjonelle kan snuble i, er at de for raskt tar rasjonelle beslutninger som viser seg å være emosjonelt uintelligente. Dette møter ofte uventede reaksjoner i form av irritasjon og motvilje fra medarbeidere som opplever lederens beslutninger som meningsløse. En leder kan oppleve slike reaksjoner som svært urettferdige, da beslutningene fra ledelsens side vurderes som klart rasjonelle og helt nødvendige. Medarbeiderne derimot ser sin leder som en person uten emosjonell intelligens!

Utvikling av emosjonell intelligens

Dyktige ledere er klar over at de lever i en virkelighet som består av både fakta og følelser. Sagt på en annen måte: De ser at deres ansvarsområde omfatter både en rasjonell og en emosjonell virkelighet. Utfordringen er ofte å komme mer i inngrep med medarbeidernes hverdag – spesielt den emosjonelle. Dette krever at de er til stede sammen med egne medarbeidere og tar relasjonene til dem på alvor. Slik blir de flinkere til å tolke sosiale signaler fra medarbeiderne og kan samarbeide bedre med alle.

Ledere må selv ta initiativ til å utvikle empati og andre sosiale ferdigheter. De kan f. eks. be om tilbakemelding fra medarbeidere og andre nøkkelpersoner på hvordan de oppfattes som ledere. Dette kan være et ledd i en egenutvikling hvor lederne benytter muligheten til å lære mer om seg selv og sin lederrolle gjennom regelmessige tilbakemeldinger.

Problemer med å forholde seg til både fakta og følelser

Store private og offentlige virksomheter preges ofte av en byråkratisk organisering, og her vil ledere som tar sine medarbeideres emosjonelle virkelighet på alvor, møte spesielle utfordringer. I en byråkratisk organisasjon vil sterk vekt på det rasjonelle mer eller mindre være en premiss som den enkelte leder ikke uten videre kan gjøre så mye med! Typisk for byråkratiet4 er det upersonlige, ofte preget av regelstyring fremfor resultatstyring og vertikalt hierarki fremfor horisontalt nettverk. Her kan rasjonelle ledere lett ekskludere seg fra egen organisasjons emosjonelle virkelighet uten at det på kort sikt vekker oppsikt!

Mange ledere opplever sprikende forventninger til hvordan de skal utøve lederrollen. På den ene siden forventes de å være til stede og i inngrep med det som foregår i egen organisasjon – mens de på den andre siden skal la medarbeiderne gjøre arbeidet sitt uten for mye detaljinnblanding. Et godt råd for å møte dette dilemmaet er å legge om måten å drive ledelse på – fra aktivitetsstyring til resultatstyring! Ledere som driver resultatstyring, prøver å støtte medarbeiderne i deres bestrebelser på å oppnå ønskede resultater – uten å detaljstyre dem i deres daglige aktiviteter!

Ledelse av endringsprosjekter

Det er spesielt i endringssituasjoner at lederes emosjonelle intelligens spiller en avgjørende rolle. For å få gjennomføringskraft er ledere her helt fra starten av avhengige av å være ”på parti” med dem som i det daglige skal leve med de planlagte endringene. Ledere som ikke er i inngrep med medarbeiderne og som ikke tar det emosjonelle på alvor, opplever nå at problemene tårner seg opp. Uten aksept og støtte fra medarbeiderne blir alt endringsarbeid ofte unødvendig kostnads- og tidkrevende med mange konflikter underveis!

I en startfase har et endringsprosjekt en naturlig rasjonell forankring i tekniske ressurser som kapital, systemer, struktur, utstyr etc., og fra disse ressursene er en potensiell gjennomføringskraft tenkt hentet. Det er imidlertid når et endringsprosjekt går inn i selve gjennomføringsfasen at menneskelige ressurser blir satt på prøve! I en situasjon hvor ledere virkelig trenger gjennomføringskraft, viser det seg ofte at det er akkurat det som mangler!

Fra en optimistisk og positiv startfase har endringsprosjektet kjørt seg helt fast i negativitet, uforutsette hendelser og manglende resultater. Prosjektet preges nå mer av motkrefter enn gjennomføringskraft! Entusiasme og engasjement fra medarbeidernes side mangler helt.

Ledere med tilstrekkelig emosjonell intelligens, ser gjennomføring av endringer som en viktig del av jobben og har konklusjonen klar: Gjennomføringskraft skapes ved å ”aktivere” menneskelige ressurser!

Tre praktiske tiltak

I denne artikkelen ser vi på hvor viktig det er å skape gode relasjoner i ledelsesarbeidet. Her er tre virkemidler ledere kan bruke for å komme bedre i inngrep med sine medarbeidere og sikre resultater på kort og lang sikt:

1 Engasjere og involvere medarbeiderne
Tradisjonelt har det vært et kunstig skille mellom ledere og medarbeidere. I en verden der det nå er naturlig med kontinuerlig endring, vil et slikt skille bare skape problemer for en leder. Utfordringen fremover vil være å samarbeide med medarbeiderne for å gjennomføre nødvendige endringer.

Noen ledere ser det som bortkastet tid å engasjere og involvere medarbeiderne5 i endringsprosesser da de anser at nødvendige beslutninger allerede er ”gitt” eller at disse er innlysende. Ofte har eksterne eller interne eksperter for lengst utredet problemstillingene, og konkrete rasjonelle forslag ligger klare til å gjennomføres. Men dessverre, endringsforslag uten god forankring i medarbeidernes emosjonelle virkelighet får ofte liten aksept i virksomheten og blir derfor vanskelig å gjennomføre.

I alt endringsarbeid kommer det til et punkt hvor lederen finner det helt nødvendig å ”aktivere” sine medarbeidere. Det er jo de som skal gjennomføre endringene! Forutseende ledere venter derfor ikke til behovet for å engasjere og involvere egne medarbeidere er akutt, men forbereder seg i god tid på det som skal skje.

2 Invitere til teamarbeid og utvikle ledelsesprosesser
Ved å få medarbeiderne aktivt med i gode samarbeids- og ledelsesprosesser, sikrer ledere et praktisk endringsberedskap. I virksomheter der ledere og medarbeidere arbeider sammen som team, vil felles evne til å håndtere emosjonelle problemstillinger forbedres, noe som igjen bidrar til at vanskelige endringstiltak blir lettere å gjennomføre.

Å arbeide sammen i team fører til at både leder og medarbeidere sveises sammen og forstår hverandre bedre, og de lærer seg til å forholde seg til både fakta og følelser i teamet! Dette skaper økt selvtillit, åpenhet og trygghet, og den enkelte får større muligheter til personlig vekst og utvikling.

Gjennom et godt teamarbeid vil deltagerne etter hvert bli trygge nok til å ta opp det de mener er viktig. En reell meningsutveksling blir mulig, og de lærer å snakke om sine svake sider så vel som sine sterke sider. Over tid utvikler teamet sin evne til å håndtere naturlig usikkerhet, uklarhet og raske endringer i omgivelsene.

3 Tid til å bearbeide reaksjoner på planlagte endringer
Gode ledere sikrer seg at medarbeiderne ser mening og sammenheng i sitt daglige arbeid – ikke minst i endringene som skal gjennomføres. Men selv om de rent logisk-rasjonelt forstår hvorfor endring er nødvendig, vil alle trenge tid til å fordøye og bearbeide følelsesmessige reaksjoner på alt det nye.

Hvorfor har mange ledere så hastverk? Jo, på rasjonelle premisser har de klarlagt nøyaktig hvilke endringer som må gjennomføres, og de ser ingen grunn til å sette ned farten! Argumenter om at litt saktere fart kan innebære å nå endringsmålet både raskere og billigere, får lite gehør. Det rasjonelle endringstoget er i full gang, og det er liten stemning for å ”stoppe” bare for å sikre at prosjektet har støtte og følelsesmessig aksept fra medarbeiderne.

«Aldri blir det klarere at ”hastverk er lastverk” enn når ledere skal gjennomføre store endringer. Aldri er det viktigere å få alle medarbeiderne med på notene! Å hoppe over involvering og engasjement på grunn av dårlig tid er raskeste vei til katastrofeledelse.»

1 Ariely, Dan. The Upside of Irrationality. Harper Collins, London 2010

2 Goleman, Daniel et al. The New Leaders. Little, Brown, London 2002

3 Goleman, Daniel. Emotional Intelligence. Bloomsbury, London 1996

4 Blau, Peter M. Bureucracy in Modern Society. Random House

5 Mintzberg, Henry. Managing. Berret-Koehler, San Francisco 2009

 

Ønsker du mer informasjon ta kontakt med oss

 

< Tilbake til biblioteket
Temahefter

Selvledelse og selvorganisering

Både i offentlig og privat virksomhet legger ledere opp til omfattende omstillingstiltak. Dessverre blir ofte virkningen av tiltakene ikke som ønsket. En rekke uforutsette konsekvenser dukker opp: Omstillingskostnader øker dramatisk i forhold til det som er forutsatt, interne og eksterne motkrefter aktiviseres og arbeidsforholdene oppleves som vanskeligere og mer problemfylte enn før. Å drive ledelse med slike konsekvenser blir altfor kostbart både økonomisk og i form av tap av tillit når ledere ikke leverer som forventet.

Det er mye å vinne på å sette selvledelse og selvorganisering på agendaen! I mange virksomheter er det i dag alt for mange kompetente og ressurssterke mennesker som ikke involveres i arbeidet med å gjennomføre omstillingstiltak. Bedre ledelse av vår tids kunnskapsrike medarbeidere er å gi dem et større ansvar for å lede seg selv og engasjere dem kraftigere i organiseringen av eget arbeid. Bedre ledelse innebærer å invitere alle interne nøkkelpersoner til å delta aktivt i selve omstillings- og utviklingsarbeidet.

Komplekse sosiale systemer

Det er noen helt spesielle forhold som gjør selvledelse og selvorganisering til relevante virkemidler for en moderne leder. Forklaringen finner vi i forskningen som er gjort de senere årene, om hvordan komplekse sosiale systemer utvikler seg. Alle levende, menneskelige systemer, som f. eks. private og offentlige virksomheter, er komplekse sosiale systemer, sier forskerne, og dette har dramatiske konsekvenser1 for ledere og deres ledelsesarbeid:

I komplekse sosiale systemer utøver ledere sitt arbeid i et spenningsfelt mellom orden og kaos. Det er her – på ”grensen til kaos” – også kalt i kaossonen, at utvikling, vekst, læring og endring skjer! Fordi kaossonen også preges av konflikt og forvirring, er lederne her naturlig nok redde for å miste styringen. I forsøk på å skape orden prøver de intuitivt å gjøre tiltak basert på det de har lært om enkle lineære systemer og en nær sammenheng mellom årsak og virkning. Men komplekse sosiale systemer er ikke lineære, og det er ikke proporsjonal sammenheng mellom årsak og virkning verken i tid eller rom.

Og det er her ledernes problemer starter: Alle offentlige og private virksomheter er per definisjon komplekse sosiale systemer. Når ledere likevel forsøker å påvirke dem som enkle lineære systemer, er de dessverre på vei mot katastrofe. Komplekse sosiale systemer må påvirkes annerledes. Ledere har vanskeligheter med å forstå dette. All deres erfaring med enkle lineære systemer har lært dem å se etter en direkte sammenheng mellom årsak og virkning, og intuitivt leter de etter en nær og rasjonell årsak for å påvirke systemet. Hvis de så treffer praktiske tiltak i forhold til en antatt, men ikke eksisterende årsak, er de virkelig på feil vei. De ønsker å introdusere forbedringer i systemet, men opplever i stedet at det komplekse systemet forverres – fordi de angriper det feil!

Endringstiltak må starte innenfra

For ledere vil det være en utfordring å skape klarhet i hvilke virkemidler de kan bruke for å overleve i kaossonen. Det er der de, bevisst eller ubevisst, skal drive ledelse!

Det enkleste ledere kan lære seg om komplekse sosiale systemer er at disse påvirkes mest effektivt innenfra gjennom involvering, engasjement og samarbeid mellom mennesker som er del av systemet. En grunn til dette er at komplekse sosiale systemer motarbeider og kompenserer for eksternt tilført energi ved å redusere tilsvarende i intern energibruk2. Endringstiltak som skal lykkes, må derfor starte innenfra i egen virkelighet! Og i dette interne grenselandet mellom ”helt orden” og ”helt kaos” vil eksperimentering med selvledelse og selvorganisering være en effektiv måte å skaffe seg relevant ledelseserfaring på.

Spesielt i miljøer preget av høy kompetanse og avansert teknologi vil selvledelse og selvorganisering være den mest naturlige og minst kostnadskrevende måten å drive utvikling på. Kompetente og kunnskapsrike medarbeidere har i dag bedre forutsetninger enn før for å ta ansvar og delta i styring og organisering av eget arbeid. I takt med en slik utvikling vil morgendagens ledelse naturlig innebære mer selvledelse og mer selvorganisering!

Medarbeidere kan lede seg selv!

I de senere årene har ledere sakte og sikkert begynt å interessere seg for å utvikle sine medarbeidere i stedet for bare å passe på dem. Tidligere tiders autoritære ledere var opptatt av at medarbeidere kom og gikk til riktig tidspunkt, at de fulgte regler og rutiner og at de innordnet seg i et autoritært hierarki der det som ble besluttet ovenfra ble akseptert uten motforestillinger. Egentlig ønsket de seg lydige medarbeidere som fulgte ordrene som ble gitt. Hvis i tvil, spør sjefen – og gjør som sjefen bestemmer!

Dagens ledere som skal overleve i kaossonen, må slutte å detaljstyre sine medarbeidere. Nå må de være opptatt av at medarbeiderne blir selvstendige og resultatorienterte, at de bruker sin kompetanse riktig og tar nødvendig initiativ basert på det ressurs- og verdigrunnlag som finnes. Medarbeidere forventes i større grad enn tidligere å nyttiggjøre seg sine menneskelige egenskaper som vilje, oppfinnsomhet og mot. Og de ønsker å bli behandlet som ressurssterke subjekter med autoritet og kompetanse til å skape resultater – ikke som maktesløse objekter som andre må ordne opp for!

Forpliktelse på resultat – og frihet på aktivitet!

En premiss for å utvikle selvledelse er at aktivitetsstyring erstattes med resultatstyring. Det er mulig å skape mer orden og effektivitet ved å slippe interne krefter løs! Det er også mulig å ha styring på helheten samtidig som ledere og medarbeidere får større frihet i valg av virkemidler for å nå avtalte mål innenfor avtalte verdirammer3.

Tankegangen bak resultatstyring bygger på et ledelsesprinsipp som er enkelt, men samtidig vanskelig å gjennomføre: Forpliktelse på resultat – og frihet på aktivitet! Forpliktelse på resultat betyr å ta ansvar for å ha et siktepunkt – et mål – å jobbe mot! Det er den lette delen – den passive delen! Frihet på aktivitet er den vanskelige, den aktive delen, der hver enkelt må ta ansvar og ordne opp selv. Det krever at den enkelte tenker for seg selv og også tar sjansen på å bestemme for seg selv – noe som krever både vilje og mot!

Ledelsesprosesser til hjelp i kaossonen

Noen ledere tror fortsatt at de oppnår de beste resultatene ved å sende ut sterke og klare signaler ovenfra. Vår erfaring er imidlertid at det går an å kombinere en sterk toppledelse i virksomheten med sterke, selvstendige og handlekraftige arbeidsmiljøer i de respektive resultatenhetene. For å lykkes med dette må toppledere legge opp til og gjennomføre ledelsesprosesser som er til hjelp i kaossonen.

Et godt eksempel på hvordan dette i praksis kan gjøres, er gjennomføring av målting – slik min kollega i Considium, Sigurd Lae, har utviklet det. Her inviterer topplederne med seg ledere på de neste to nivåene til å harmonisere sine enhetsmål med virksomhetens strategiske mål, og nødvendige beslutninger fattes i en felles forpliktende prosess. Gjennom måltinget styrkes gjennomføringskraften hos den enkelte leder som i det daglige arbeidet skal sikre kritiske initiativ og tiltak for å nå strategiske mål – samtidig som avhengigheten av andre ledere og avdelinger synliggjøres.

Endringsledelse med internt initiativ

I kaossonen – i grenselandet mellom orden og kaos – har omorganisering alltid vært et yndet virkemiddel for å skape mer orden og effektivitet. Typisk har tiltak blitt forsøkt gjennomført ved at eksterne krefter har kommet med endringsforslag. Typisk er også at de enhetene forslagene gjelder (interne krefter) stort sett blir konfrontert med forslagene etter at de foreligger.

Logikken og rasjonaliteten bak forslagene kan være god nok sett fra toppledelsens side, men de som skal utsettes for forslagene og leve med dem i sin arbeidssituasjon, opplever det ikke på samme måte. Uten intern energi og forankring skaper sjelden forslagene særlig begeistring, og med utgangspunkt i en lunken holdning bygger motkreftene seg ofte opp: Et følelsesmessig motengasjement startes! Interne krefter som ikke engasjeres av egen ledelse, engasjerer seg selv på en naturlig måte – og ingen kan på forhånd forutsi hva dette vil resultere i.

Men det finnes alternative måter å ta seg frem på! En kjent forsker som Stuart Kauffman4 er blitt berømt for sine påstander om at ”orden er gratis” i et komplekst sosialt system. Forutsetningen er at systemet påvirkes mot mer orden basert på intern energi og interne krefter hos dem påvirkningen angår! Og ikke bare kan intern energi og kraft skape orden ”gratis”, men også med ”øyeblikkelig virkning”. Alternativt, ved eksterne initiativ, er mulighetene for uforutsette konsekvenser store – både når det gjelder kostnadsoverskridelser og hvor lang tid det vil ta. Sannsynligvis vil problemene fortsette til interne krefter er med på notene! Så hvorfor ikke like godt starte der først som sist – med de interne kreftene?

Premisser for vellykket selvorganisering

For mange ledere som i frustrasjon har slitt med motkreftene i omorganiseringer og omstillinger, kan selvorganisering oppfattes som urealistisk ønsketenkning i virkelighetens verden. Men om noen viktige premisser5 tas hensyn til, er selvorganisering et virkemiddel som kan gi overraskende gode resultater:

  1. Start med å skape trygghet ved å øke forståelsen for hvordan komplekse sosiale systemer mest effektivt utvikler seg ved selvorganisering i kaossonen.
  2. Inviter dem som berøres av endringene/omorganiseringene (interne krefter) til å bruke selvorganisering som virkemiddel og skaffe seg erfaring med denne måten å arbeide på.
  3. Unngå en kostbar og unødvendig leting etter den perfekte løsningen, hvor en løsning som er god nok kan gjøre jobben. Små bidrag fra mange involverte aktører vil erfaringsmessig gi en bedre løsning enn ett stort bidrag utenfra eller ovenfra.

«Det er en gedigen misforståelse å tro at selvledelse og selvorganisering vil redusere lederes status og prestisje. Det motsatte er heller tilfelle: Ledere som har forstått at komplekse sosiale systemer best kan påvirkes innenfra, at selvledelse og selvorganisering er mektige virkemidler, vil ligge langt foran mer tradisjonelle ledere både når det gjelder å skape resultater og samtidig hjelpe medarbeidere til videre utvikling!»

 

Ønsker du mer informasjon ta kontakt med oss

 

1 Battram, Arthur. Navigating Complexity. The Industrial Society, London 1998

2 Forrester, Jay W. Counterintuitive Behavior of Social Systems. MIT, Boston 1971

3 Wheatley, Margaret J. Leadership and the New Science: Learning about Organizations from an Orderly Universe. Berrett-
Koehler, San Francisco 1994

4 Kauffman, Stuart. At Home in the Universe. Oxford University Press, 1995

5 Owen, Harrison. Wave Rider. Berrett-Koehler Publishers, San Francisco 2008