< Tilbake til aktuelt
Aktuelt, Aktuelt – forside

Med mandat til å finne løsninger

– Jeg skulle gjerne skjønt enda tidligere at det er bedre å lede på mål og leveranser, og ikke på aktiviteter, smiler Arne Martin Nytrøen. Det er en stund siden han startet i sin første lederjobb og lette etter den beste måten å lede ut en virksomhet med mange kompetente fagfolk og alt for mange samtaler om detaljer i saksutredninger.

Hjertet banker fortsatt for ledelse i offentlig virksomhet. Som konsulent bruker han både sin egen ledererfaring, og de erfaringene han har fått gjennom mange sammenlignbare oppdrag i ulike offentlige – og for den saks skyld private – virksomheter.

– Mye handler om å endre tankesettet hos ledere, sier Arne Martin Nytrøen. Han anbefaler flere ledere å kjempe seg til et handlingsrom. – Du får ikke mer enn du krever, sier han. – Selvfølgelig innen gitte rammer og strukturer. Her kan du jobbe med teamet, målene og de gode prosessene slik at du kan lykkes på vegne av de du er til for: Innbyggerne, kundene eller brukerne. Gir du ledere og medarbeidere større innflytelse, kan de gjøre mer raskere.

– Det handler om å gjøre noe annet. Velge en annen måte å løse oppgaven på. Fagtradisjoner utfordres og endringstakten forventes å øke. Innbyggerinnflytelse bidrar til å finne gode løsninger.

Står du i en situasjon der du har for stor tjenesteproduksjon i forhold til ressurser til disposisjon, kan du gjerne ringe Arne Martin Nytrøen. Han er ofte i oppdrag der oppdragsgiver sier «vi har prøvd alt».

– Når dette er opplevelsen, kan det være ekstra nyttig å diskutere med en utenforstående, en som tvinger deg over til å se på mulighetene. Han oppfordrer flere til å slutte å skrike om de pengene de ikke har, men heller jobbe med de ressursene som finnes. Arne Martin Nytrøen tror ikke på at det ikke finnes muligheter.

Han får folk til å få lyst til å prøve, og å bruke mål som virkemiddel. Han bidrar til å skape en forståelse for at det finnes alternativer – og at du som leder har påvirkningsmulighet. – Lederen må ta rommet for å gjøre det hun eller han syns er nødvendig, innenfor de rammene som er, påpeker han.

Han registrerer at det er et massivt press på å forenkle, og viser til veiledere og forskrifter, verktøy og rapporteringer som ikke alltid er rettet mot behovet hos brukeren. – I iveren etter å forenkle kan troen på strukturelle løsninger bli overdrevent stor. Tiden brukt på rapporter og forklaringer kan ta bort muligheten til å lete frem nye måter å gjøre det på.

Han har stor respekt for den hverdagen mange ledere befinner seg i. – Det er for mye måling og for lite mål, sier han.

– Har du egentlig løst problemet ved å følge instruksene? Spør Arne Martin Nytrøen retorisk. En viktig forutsetning for å lykkes dreier seg om å ha handlefrihet i forhold til målet for tjenestene dine. Handlefriheten er under press. Aktivitetsbaserte mål skygger for hva som betyr noe for brukeren, erfarer Nytrøen.

– Lederne må ha mandat til å se løsninger. Troen på forenkling og effektivisering må ikke hoppe over at det er mennesker som skal gjøre det, understreker Nytrøen. Han vil ikke høre mer om gevinstrealisering før endringene er gjennomført. Først da kan gevinsten tas ut – i form av bedre kvalitet for brukeren.

Han gleder seg over å stadig erfare at det finnes ubrukt kompetanse i teamene. Kompetanser som kan gjøre faget på en annen måte. Nytrøen er en kompetanseoptimist. – Jeg tror folk har mye å by på hvis de får muligheten til det, sier han.

Les mer om Arne Martin Nytrøen her

 

< Tilbake til aktuelt
Aktuelt

Hvordan lede uten å være sjefen?

Jeg vil gjerne hjelpe ledere til å tørre å stå i det, sier Vivi-Ann Hilde. Hun bruker mye tid på å bygge opp selvtillit og handlekraft hos ledere, prosjektledere, fagansvarlige, stedfortredere og andre som har ansvar for resultater, men ikke har personalansvar for de de skal oppnå resultater sammen med.

Vivi-Ann Hilde har et stort engasjement, og en god porsjon selvtillit. Det siste har hun hatt god nytte av gjennom mange år som fagansvarlig, som leder og som konsulent.

– Du må ta rollen, sier Hilde. Det handler om å kjenne både mandat og forventningene til resultat. Slik får du mer handlekraft og slipper å være usikker på hvordan du kan få til det du skal.

Hun har hørt det fra prosjektledere mange ganger: Jeg får ikke gjort noe med det, jeg har ikke personalansvaret. – Klart du kan bruke ledelsesverktøy selv om du ikke har personalansvaret, sier Hilde. – Er det problemer må du prate med medarbeideren din. Ikke bruke manglende personalansvar som en unnskyldning for å ikke ta samtalen.

Omorganiseringer og endringer er en del av jobbhverdagen. Mange jobber i matriseorganisasjoner, er internkonsulenter eller har fagansvar. Vivi-Ann holder kurs og veileder enkeltledere som enten er på vei inn i første ansvarsrolle men uten personalansvar, eller som har hatt personalansvar og nå står i en situasjon der de ikke lenger har dette ansvaret for medarbeiderne de skal oppnå leveranser sammen med.

– Du må være involvert i dine medarbeidere for å oppnå resultater. Og du må stille krav til medarbeidere for å lykkes med fagansvaret. Med tillit og troverdighet i rollen kan du få til dette, uten å ha det formelle personalansvaret, sier Vivi-Ann Hilde. Hun ser hvordan det hjelper kvalitetsledere som er avhengig av at rutiner etterleves, og prosjektledere som er helt avhengige av å få teamet til å trekke i samme retning.

– Det er fordeler og ulemper med alle former for organiseringer, sier Vivi-Ann Hilde. Selv kommer hun fra bransjer der omorganiseringer var en del av hverdagen.  – Vi var eksempelvis organisert etter produkt, eller geografi eller kundesegment eller fagområde. Mitt råd er: Prøv. Se om fordelene med organiseringen er større enn ulempene.

– Men er det er vanskelig å forklare organisasjonsmodellen, så er den sannsynligvis for komplisert til å virke, understreker hun.

Midt i organisasjonsbildet er menneskene. De som skal sikre at bedriften oppnår resultater. Med hjelp fra hverandre og kloke ledelsesverktøy. Her kan Vivi-Ann Hilde være til nytte. Bidra med mandatsavklaring, styrket selvtillit, konkrete målsetninger og systematisk jakt på resultater.

– Lederrollen har endret seg. Det å ha personalansvaret gir ikke lenger den autoriteten det hadde før. Det er andre ting som skaper respekt i dag, sier Vivi-Ann Hilde. – Og målet er alltid å få folkene med til et ønsket resultat.

Leder uten personalansvar

5 bud for hvordan lede uten personalansvar

Mer om Vivi-Ann Hilde

< Tilbake til aktuelt
Aktuelt

Lær mer om hemmelighetene bak Resultatledelse

Considium delte hemmeligheten om hvordan sikre konkurransekraft, gjennomføringsevne og resultater i et webinar 24. januar 2019: Considium har i snart 35 år bistått ledere og virksomheter som ønsker å forbedre sine resultater. Henrik Boman er partner i Considium og deler erfaringer om hvordan vi arbeider når vi involverer medarbeidere i å etablere mål. Vi kommer til å snakke om hvordan sikre de riktige og viktigste prioriteringene, være tydelig på forventinger og viktigheten av ansvar og eierskap. Considiums metode «Resultatledelse» gir konkurransekraft, motiverte medarbeidere og resultater, der «fasthet på mål, frihet på aktivitet» er det helt sentrale. Ta gjerne kontakt med oss for mer informasjon 

 

< Tilbake til aktuelt
Aktuelt, Aktuelt – forside

Considium går Nye Veier

– Vi valgte Considium fordi vi liker gjennomføringsmetodikken, resultatorientert ledelse og fordi de har erfaring med større prosjekter, sier Nye Veiers prosjektdirektør Johan Arnt Vatnan.

Sammen med Considium har Nye Veier E6 Trøndelag startet arbeidet med å etablere et godt og tillitsbasert samarbeid mellom Nye Veier og kontraktspartnerne. – Vi er en ung organisasjon og skal bygge stein på stein. Dette er langsiktig jobbing og vi skal bli en god prestasjonsgruppe. Her er det mange gode medarbeidere som skal få til mye sammen, sier Vatnan.

Han er glad for å ha Considium med på laget, og bistand fra konsulenter som har erfaring med resultatsikring i store prosjektorganisasjoner og metodikk som betinger samhandling for å få resultater.

– Nye Veier er en slank og smidig byggherreorganisasjon og innovative på arbeidsform, sier Terje Sæbø som er svært glad for at Nye Veier valgte Considium som partner når teamene skal bygges.

– Det er slutt på den tiden der «jeg kjøper fra deg og du leverer til meg». Nå legger gode aktører planene sammen og sitter rundt bordet for å finne de smarteste løsningene. En integrert samhandling mellom entreprenører og leverandører, sier Sæbø.

Considiums tilnærming skal være relevant og knyttet til den praktiske hverdagen. Teambygging handler ikke så mye om teori, men mer om å få mennesker til å virke godt sammen i den praktiske hverdagen.

– Å jobbe mot et felles mål, fjerne hindringene i fellesskap og å oppleve fremgang sammen; det er teambygging, sier Sæbø. Han ser også frem til å kunne bidra til å sikre læring på tvers mellom prosjektene slik at organisasjonen både fornyer og forbedrer prosjektgjennomføringen.

– Felles mål hjelper lederteam og prosjektteam til å fungere optimalt på tvers av kulturer. Ikke minst blir det naturlig å bruke hverandres kompetanser og ulikheter til å løse utfordringene sammen underveis, påpeker Sæbø.

– Om jeg har noen gode råd til Considium? spør prosjektdirektør Vatnan. – Det måtte være å identifisere seg med oss som kunde og våre utfordringer. Tilføre oss det som vår organisasjon ikke har direkte selv, og bidra til kulturbygging og samarbeid mellom ulike organisasjoner som skal fungere sammen.

< Tilbake til aktuelt
Aktuelt, Aktuelt – forside

Hvilken verdi leverer du til dine kunder?

– Ikke vær så opptatt av hva du ønsker å selge, som av hva kunden ønsker å kjøpe, sier Harald Meyer Ottho med et smil. Et tilsynelatende enkelt råd til deg som vil sikre lønnsomhet i forretninger fremover.

Harald Meyer Ottho  har både vært toppleder i internasjonal virksomhet – og daglig leder i et gründerselskap. Begge deler har gitt ham praktisk erfaring i å sikre lønnsomhet. Nå lever han av å gi gode råd. Han liker struktur og å sette erfaringer i system.

Han forlot i sin tid en etablert bransje og fortsatte for en nyetablert virksomhet der salg var nødvendig hver dag. – Det er to forskjellige sider av det å drive butikk, erfarte han.

Han vet mye om å forstå hva kunden faktisk er ute etter. – Det handler om å forstå hvordan vi tjener penger. Det kan endre seg fort. Mange ledere har tro på produktene sine, mens det er medarbeidernes relasjoner til kundene som har mest verdi, påpeker han.

Ottho har fulgt omstillingene i trykkeribransjen og hjulpet lederteam med forretningsmodellering, og det å finne sitt markedspotensiale. Han har sett virksomheter gå fra å trykke bøker og magasiner – til å bli en leverandør av kommunikasjonstjenester for kundene sine. Og lagerhaller for papir gått over til å bli logistikksentraler.

– Det er ikke sånn lenger at man finner opp et produkt som man lanserer med brask og bram. Nå utvikler man kontinuerlig. Modellerer, forklarer Harald Meyer Ottho. – Vi vet det kommer til å bli endringer. Kan vi være først? Den som er først og lykkes, vinner.

Han mener mange har kastet bort store summer ved å utvikle en modell de har steintro på skal fungere, og deretter lansere. Otthos anbefaling er å teste den nye modellen underveis: Skru – teste – lansere i begrenset omfang – se på reaksjonene ute hos kunde.

– Vi ser det i møbelbransjen. Der snakker vi ikke lenger om at kundene vil gå rundt og se på møbler. De vil skape et hjem. Og det kan gjøres på flere måter. Man må beherske flere arenaer.

Harald Meyer Ottho hadde lang fartstid som toppleder før han etablerte seg som rådgiver. – Jeg opplevde at tiden som leder også handlet om å være rådgiver. Men det var en ensom post. Er det noe jeg skulle gjort mer av, er det å ha noen å sparre med. Det bidrar til å se ting fra andre vinkler, bli utfordret og til å få impulser fra andre miljøer.

Nå er det han som er sparringspartner for andre ledere; ledere som ønsker en innovativ og fleksibel forretningsmodell. Det starter enkelt: Hvem er dine viktigste kunder? Hvilken verdi leverer du til kundene?

< Tilbake til aktuelt
Aktuelt, Aktuelt – forside

Organisasjonsutvikling i kaos

– Det er bedre å lære seg å utnytte kaos enn å kjempe imot, skriver John Erik Stenberg i et temahefte om hvordan ledere lykkes i en digitalisert verden.

Ledere som lykkes i kaossonen ser seg selv som en naturlig del av et fellesskap hvor alle arbeider sammen og tar ansvar for resultater. Det er her de har muligheter for endring, utvikling og læring – hvis de angriper ledelsesarbeidet riktig.

John Erik Stenberg har jobbet med utvikling av resultatledelse siden midten av åttitallet. Begrepet «fasthet på mål og frihet på aktivitet» er fortsatt et kjernebudskap hos Considium. Stenberg understreker betydningen av å ta utgangspunkt i menneskelige forhold, kanskje nettopp i en digital verden preget av økende endringstakt.

Temahefte ‘Organisasjonsutvikling i kaossonen’

 

 

 

 

< Tilbake til aktuelt
Aktuelt

Ja, det lønner seg å jobbe systematisk for å få ned sykefraværet!

Et høyt sykefravær koster mye penger for virksomheten. Det kan også medføre mangelfull produksjon, og på denne måten hindre bedriften i å oppnå ønskede resultater.

Fraværet kan ikke bare regnes som tapt produksjon de dagene den ansatte er borte fra jobb. Gevinsten er stor når folk trives i jobben og føler seg ivaretatt. Det øker nærværet og medfører at de fleste gir det lille ekstra som skal til!

Ulike virksomheter har ulike utfordringer.  Sammen med arbeidsgiver legges det en skreddersydd prosessplan som er tilpasset virksomhetens egne utfordringer. Målet med prosessen er at dette gir håndfaste resultater og varige endringer med lavere sykefravær.

Tanja Juul Rødahl har allsidig og lang erfaring i faget ledelse, sykefraværsarbeid, arbeidsmiljøutvikling, teamutvikling, organisasjonsutvikling og coaching.

Les mer om Tanja

< Tilbake til aktuelt
Aktuelt, Aktuelt – forside

På kollisjonskurs med oppdraget?

Når det topper seg på jobben og følelsesmessig uenighet og personlige agendaer overskygger formål og felles mål, hva gjør du da?

Øystein Glosli har sparret, diskutert, utfordret og ikke minst lyttet til norske toppledere i mange år. Hans styrke er å få folk til å snakke. Til å bli tydelige med innestemme. Han stiller spørsmål som får folk til å tenke annerledes. – Jeg er praktisk anlagt, og får folk til å konkretisere og forenkle når ting blir flokete og uoversiktlige.

Kanskje det er derfor han så ofte lykkes med å hjelpe ledere ut av komplekse konfliktsituasjoner.

– Vi velger å ikke snakke om de vanskelige tingene, vi vegrer oss for ubehaget. Vi strekker oss ofte langt for å please i håp om at det går over, men det virker oftest mot sin hensikt. Medarbeidere blir verken lykkelige eller gode til å levere fordi du stryker dem med hårene. Det blir de når du som leder er tydelig, utfordrer og ikke minst heier dem fram til å fikse oppgavene, sier Øystein Glosli.

Han har stått i ledelse selv, han er utdannet teolog, familieterapeut og sjelesørger. – Ja. Jeg påvirker folk. Men når det kommer til følelseslivet, terapien, må det løses et annet sted. Hjelpeapparatet har mye å by på.

Øystein Glosli har en grunnleggende forståelse for hvordan organisasjoner virker. Det har han trent på og testet gjennom ledelse og utvikling av organisasjoner og et aktivt organisasjonsliv.

– Konflikter kommer gjerne når noen er på kollisjonskurs med oppdraget, får egeninteresser og begynner å drive sin egen virksomhet i virksomheten, sier Øystein Glosli.

I slike situasjoner kan det være nyttig å hente inn en konsulent som han. En som kan konkretisere når det sauser seg til av forklaringer. Som kan få vendt blikkene fremover og se etter de gode løsningene. Reetablere avtaler og rammeverk. Hjelpe utydelige ledere til å bli tydelige. Få medarbeidere til å by på seg selv. Få folk til å se at de er en del av et fellesskap og være villige til å legge til side egne kjepphester.

Øystein Glosli hjelper ledere til å stå i det de står i. Og noen ganger må ledere spørre seg selv: Er det her jeg skal være? Eller skal jeg slutte med stil?

Les mer om Øystein

< Tilbake til aktuelt
Aktuelt, Aktuelt – forside

Styreleders verdibidrag

Med erfaring fra nærmere 30 styreverv, vet Siri Fürst hva hun snakker om når hun oppfordrer styrer til å være mer opptatt av utvikling enn evalueringsrapporter.

– Ikke bruk så mye penger på styreevaluering, når du er mest opptatt av styreutvikling, råder hun. – For hva skal du for eksempel med en rapport som viser at styret har forbedret seg med 0,2 prosent siden sist? Hun hjelper gjerne til med å se bak tallene. Hun er dreven i styrenes ansvarsområder og rolle som kontrollorgan, men først og fremst ser hun verdien av en styreleder som utfordrer og motiverer administrerende direktør.

– Blikket skal være mer fremover enn bakover. Styret bør involvere seg mer i å sette ambisiøse mål enn å følge opp handlingsplaner og sjekklister, poengterer Siri Fürst. Som styreleder har hun brukt sin veilederkompetanse. – Det er en selvfølge for mange å forstå virksomheten, analysene og markedet. Jeg tror det ville være nyttig om flere styreledere også var opptatt av den ledelsesmessige dimensjonen. Lederen skal jo bruke organisasjonen for å få til ting. Det bør styret også være opptatt av.

Styrets jobb er å heie på selskapets leder. Hvis de ikke har tillit til lederen, er det styrets jobb å finne en annen.

Siri Fürst bruker styreerfaringen i konsulentoppdrag for administrerende og styreledere som ønsker å utvikle styret. – Det er alltid et forbedringspotensiale. Kanskje særlig der styreleder tilsynelatende er skikkelig fornøyde med seg selv. Det er alltid mye å lære. I utviklingsoppdrag for styrer bruker Siri Fürst tid på samtaler med styremedlemmene, hun etablerer tillit og oppsummerer problemstillinger i et samlet styremøte. Deretter etableres en arbeidsplan og videre oppfølging. Konkret og resultatorientert.

– Styreledere har mye å hente på å bruke ressursene som sitter rundt styrebordet. Det er mange som føler de ikke får brukt kompetansen sin i styret, erfarer Siri Fürst. – La ordet gå rundt og involver alle før styreleder konkluderer. Styreleder kjenner ofte sakene godt på forhånd gjennom forberedelsene med administrerende. Konklusjonene blir bedre når hele styret rekker å være involvert i diskusjonene på styremøtene og at saker ikke blir forhåndskonkludert.

– Mitt råd til ferske styreledere? Siri Fürst svarer raskt og erfarent: Avklar hva eierne forventer. Bli kjent med virksomheten. Etterspør virksomhetens mål, hvordan de tenker, hvordan de prioriterer. Snakk om mål og arbeidsform med administrerende direktør. – Og tillat deg ekstern hjelp når du vil utfordre styret i videre utvikling i rollen.

Les mer om Siri

< Tilbake til aktuelt
Aktuelt, Aktuelt – forside

Målrettet feedback når resultatene teller

– Har du noen gang irritert deg grenseløst over noen du jobber med, men samtidig innsett at det irritable også kan ha noe positivt ved seg? spør Lars Graaner. Han lever av å få mennesker i team til å fungere bedre sammen.

Han vet at det ligger et stort potensiale i alle team. Særlig i team som skal oppnå resultater sammen. Lars Graaner har jobbet med ledelsesutvikling i nesten hele sitt yrkesaktive liv. Erkjennelsen av at han trives i veilederrollen fikk han allerede da han var svømmelærer for barn som femtenåring. Han var nær og rundt dem mens de tvilte på om de kunne svømme, og trakk seg lenger unna da de mestret.

Så når ledere er frustrert over at teamet ikke fungerer, at det er medarbeidere som ikke er til å forstå eller reagerer helt annerledes enn de andre, da går gjerne Lars Graaner tett på. Han bruker velkjente metoder og han bruker verktøy. Blant annet Belbin, som hjelper når man skal beskrive adferd.

– Team har et potensiale. Ved å bli mer bevisst på egen adferd, så kan du forstå noe om hvordan du kan jobbe mer effektivt inn mot andre. Det du irriterer deg over hos andre sier like mye om deg selv og dine reaksjoner som det sier noe om andre mennesker. Det du irriterer deg over har også sine fordeler. Den kunnskapen er det viktig å trene på å ta i bruk.

Lars Graaner kjører ikke kurs i Belbin. Han introduserer verktøyet for at ledergruppene skal få et verktøy til å jobbe mer målrettet med feedback på. Innsikten i hverandres preferanser er nyttig når gruppen skal jobbe for å få til resultater mer effektivt.

– Det er ikke alltid opplagt hvor konfliktlinjene går. Når lederen grubler for lenge, og nestlederen handler for fort, og en kreativ fyr springer rundt og prater og aldri leverer – og gjennomføreren river seg i håret. Hva skal da til for å samle seg om å få til ønsket resultat? spør Graaner. Han vet det hjelper når hver og en kan dra nytte av sitt talent. Noen ganger krever det omfordeling av ansvarsområder.

– Innsikten om hvordan den enkelte oppfattes, er til stor nytte for et team som skal levere. Samtale om dette gir trygghet og langsiktighet, mener Graaner. – Teamet spiller hverandre gode fremfor å bruke tiden på usikkerhet og manglende kommunikasjon. Det handler egentlig om å kunne gi hverandre målrettet feedback, opp mot det teamet ønsker å oppnå.

Slik får for eksempel et team en nyttig diskusjon om et teammedlem skal hives ut fordi han ikke er til å forstå, eller om de skal sette han i en nyttig funksjon der  han har bedre forutsetninger for å lykkes.

Belbin bidrar til å beskrive og formidle andres tilbakemelding på din adferd. Det andre har sett, metodikken sier ikke noe om hva du vil gjøre i fremtiden. Du gis imidlertid en sjanse til å velge adferd som er riktigere for det du skal oppnå.

– Folk kan godt ha en god intensjon, men om andre ikke ser det, hjelper det ikke. Dette handler ikke om hva du kan, men om hva du viser.

Lars Graaner vet han er god til å lytte og til å sette informasjon sammen til hypoteser for utsjekk. Som konsulent holder han styr på prosessen, på oppdrag fra team som ønsker å lykkes bedre sammen.

Les mer om Lars