< Tilbake til aktuelt
Aktuelt, Aktuelt – forside

Et godt styre heier på ledelsen

Forskjellen på gode og dårlige styrer er spesielt merkbart i krisetider. Nå handler det både om raske beslutninger og om å løfte blikket og oppmerksomheten mot nye muligheter etter at krisen er over.

-Sterk styring og raske beslutninger er nødvendig, sier Siri Fürst, erfaren styreleder og rådgiver for styreledere i krevende situasjoner. Hun vet det er fristende for styret å ønske full kontroll.

-Men i  en krevende og uforutsigbar situasjon som den vi er midt oppe i nå, er det helt nødvendig at den gjensidige forventningsavklaringen mellom styreleder og ledelsen er på plass. Det må være tillit mellom styret og de som skal gjøre jobben. Det er tiden for å heie på administrerende direktør, understreker Fürst.

Med lang erfaring som styreleder, toppleder og rådgiver for ulike styrer, er partner Siri Fürst i Considium overbevist om at det er mye å hente på å jobbe mer med styrets rolle og arbeidsform.

-Styret skal heie og finne balansen mellom kontroll og utvikling, understreker Fürst. Hun vektlegger spesielt styremedlemmenes forståelse av virksomhetens mål og strategier. Når hun og kollegene jobber med styreutvikling, er det selskapets eller organisasjonens ambisjon som gir føringen og det enkelte styremedlems bidrag som får oppmerksomhet først.

-Vi bidrar først og fremst i en prosess der blikket er rettet fremover. Vi identifiserer forbedringsområder og tiltak som gjør styret mer verdiskapende, sier Fürst. Men vi er også tilgjengelige sparringspartnere når ledere står midt i stormen.

-Det er mange styrer, både i næringslivet og i organisasjoner, som har et stort potensiale som verdiskapende bidragsytere, mener hun. Sammen med flere kolleger jobber hun nå med flere oppdrag innen styreutvikling. Systematisk arbeid gir uttelling i krevende tider.

Konsulentene i Considium har praktisk erfaring, går rett på sak og er gode på å bruke kundenes egne ressurser.

-Og så har vi enkle metoder for resultatsikring, slik at styremedlemmene erfarer hva som skal til for å kunne bidra til verdiskapningen på en god måte, påpeker Fürst, som også mener det er nyttig i seg selv at også styret investerer tid sammen; både som lagspillere og i å utfylle hverandre i oppdraget.

Les mer om Considiums styreutviklingsprogram

Kontakt en av våre partnere om styreutvikling:

 

 

< Tilbake til aktuelt
Aktuelt, Aktuelt – forside

Når leder er like redd som alle andre. Om å være en rollemodell

av Vivi-Ann Hilde, partner og rådgiver i Considium.

Det er mange forventninger til lederrollen, ikke minst i disse dager hvor Corona-viruset gjør situasjonen krevende og uforutsigbar for bedrifter landet over. For mange er det full krise, for andre byr det på økt salg og nye muligheter. Uansett er det for de aller fleste store endringer som skal håndteres på kort varsel. Behovet for god ledelse er ekstra viktig i perioder med kriser og store endringer. Når ting går bra og driften går som planlagt, er det lett å være leder og lett å være ansatt. Man vet hva man skal gjøre. Men når normaliteten forsvinner, da må lederen tre frem og ta ansvar.

Det er knyttet forventninger til alle roller, ikke minst til lederrollen. Hvis du spør folk om hvilke forventninger de har til en leder, blir listen ofte veldig lang. Men jeg kan garantere at få vil svare at leder skal flykte når situasjonen drar seg til.

Det forventes at ledere står last og brast med sine folk. Det forventes at ledere gir beskjed om hva som skal skje og hvor man er på vei. Folket ser til sine ledere i krisetider, enten det gjelder ansatte i en bedrift eller innbyggere i et land. Ledere er rollemodeller, og ekstra synlige og viktige i en krevende tid.

Men hva når leder er like redd som alle andre? Hva når han eller hun ikke har peiling på hva som skjer på verken kort eller lang sikt? Hva når leder egentlig bare ønsker å slippe å stå opp om morgenen for å møte dagens utfordringer? Jeg har snakket med mange ledere i det siste som er redde og i stor tvil, både om hva som vil skje og om bedriften i det hele tatt vil overleve.

For det er ikke lett å vite. Ledere er ikke orakler som har alle svar. De fleste ledere ønsker å gjøre sitt beste, men det er ikke lett for en rasjonell lederhjerne å håndtere en situasjon som ikke ligner noe annet de har erfaring med.

Her kommer derfor noen tips til deg som er leder

  • Håndter din egen frykt
    • Det er lov å være redd, men som leder må du kontrollere din egen frykt. Anerkjenn at du føler frykt, men gjør det du kan for å ta kontroll på den. Ta et mentalt skritt tilbake og se deg selv og situasjonen utenfra. Snakk med folk som virker beroligende på deg. Lær deg noen enkle avspenningsteknikker. Pust!
  • Hold hodet kaldt
    • Beslutt raskt sammen med din ledergruppe hva som nå er de aller viktigste målene på meget kort og litt lenger sikt. Fokuser på disse få og prioriterte målene, enten det er å overleve som bedrift eller det er å klare å levere varene, opprettholde kontakt med kunder osv…….   Hold fast ved målene inntil du må endre dem.
    • Fokuser på det du kan gjøre noe med.
    • Håndter dilemmaer. Veldig mange beslutninger er et valg mellom alternativer hvor ingen er optimale. Nå ser vi eksempler på at myndighetenes valg er mellom folkehelse og landets økonomi. Både du og myndighetene må ta valg som der og da kan virke som de rette, men som kanskje ikke er det. Ikke bli handlingslammet selv om beslutningsgrunnlaget er tynt.
  • Husk: Du er ikke alene
    • Mange ledere føler seg mer alene enn de faktisk er, eller behøver å være. Søk innspill fra andre, om det er andre ledere, egen ledergruppe, noen i ditt nettverk eller eksterne rådgivere.
  • Informer og kommuniser
    • Kjør masse informasjon internt. Vær åpen og ærlig, men husk likevel på å gi håp! Winston Churchill hadde ikke fått mobilisert folket hvis han først lovet «blod, svette og tårer» og deretter spådde at de ville tape krigen til slutt.
    • Etabler faste, digitale møter, både med grupper og 1:1. Jeg snakket akkurat med en leder som hadde lagt inn digital fredagskaffe og digital trim 3 dager i uken. Møtene er en måte å finne normalen i det unormale. I tillegg til informasjon om mål, tiltak, status osv er det en relasjonell arena for trøst og tilhørighet.
    • I en utrygg tid blir det relasjonelle ekstra viktig. Spør medarbeiderne: Hva trenger du av meg som leder?
  • Reframe situasjonen; kan det komme noe positivt ut av det som skjer nå?
    • Det kan være et irriterende spørsmål for den som frykter å miste livsgrunnlaget, men spørsmålet er betimelig og peker fremover. Mange har allerede gjort seg tanker om positive effekter av det som nå skjer. Det kan for eksempel være økt effektivitet gjennom utstrakt bruk av teknologi og nettmøter, mer tid for omtanke og dialog eller nye forretningsidéer.

Lederrollen er ikke noe du er, men noe du gjør. Selv om du har dager hvor du føler deg både udugelig og redd, så får du bare stå opp om morgenen og gjøre det som rollen krever. Lykke til i en krevende tid!

Trenger du lederstøtte i en utfordrende tid? Send oss en melding her, og vi kontakter deg for en uforpliktende samtale.

http://hildeombusiness.no/

 

< Tilbake til aktuelt
Aktuelt, Aktuelt – forside

Ledelse i krisetider

av Lars Graaner, partner og rådgiver i Considium.

Vi opplever at mange ledere nå står overfor en akuttsituasjon med mange usikre problemstillinger som skal løses raskt og med mange involverte. Fysiske møter er ikke lenger mulig. Dette er en helt ny situasjon som de færreste har erfart tidligere.  Ordinære styrings-og beslutningsprosesser utfordres når en må gjøre de innarbeidede møterutiner nettbasert. Utfordringen forsterkes når det i tillegg kreves raske og tydelige beslutninger som kan kommuniseres videre ut til det interne gjennomføringsapparatet, ut i leverandørkjeden og kanskje også til media.

Lederen strekkes i alle ender, og det blir helt nødvendig å ha fokus på det aller viktigste bidraget for å sikre planlagte leveranser samtidig som det akutte behovet for å trygge både selskapets verdier og de ansatte ve og vel ivaretas.

Dette er noe leder kun kan få til i samspill med sine ansatte. Å få til et slikt samspill når forutsetningene over natten endres, krever tydelig og fast ledelse basert på informerte og inkluderte lederteam, som igjen inkluderer sine medarbeidere på samme måte.

Ledelse i denne situasjonen krever fokus på det aller viktigste og evne til å inkludere organisasjonen nok. Tillit, trygghet og mot til å ta tydelige beslutninger i lederteamet er en forutsetning for lederskapet.

Vi vet at dette for mange oppleves som nærmest umulig å håndtere. En reagerer på impuls, og blir opptatt av å tilfredsstille ad-hoc forventninger. Behovet for fokusert og tydelig ledelse ender opp med å bli håndtering av løpende aktiviteter.

Considium har jobbet med krevende endringsprosesser i snart 30 år, og har lang erfaring i å støtte ledere, hjelpe de med å inkludere, skape trygge team og holde fokus på det som er viktigst i situasjonen – også i krisesituasjoner. Ved å være tett på lederen og lederteamet som diskusjonspartner, som hjelper og som utfordrer, kan vi bidra til fart og presisjon for beslutninger og gjennomføring i en vanskelig tid.

Vi ønsker alle å få raskest mulig normalsituasjon i næringslivet og tror at dette kan være Considium’s bidrag til å minimere risk og sikre resultater.

——————————–

Konkret er vårt bidrag at vi sparrer og hjelper deg med å planlegge, gjennomføre og holde fokus på det du ønsker ut av situasjonen og nødvendige møter.

Før møter:

Sikre at mål, din egen rolle og hva du ønsker av effekt er tydelig. Det inkluderer at vi planlegger en god agenda for gjennomføring. Det innebærer også at vi hjelper til med å få teammedlemmene forberedt og til å ha en forståelse av hva du ønsker ut av møtet.

Under møter:

Sitter med, og observerer deg og teamet i gjennomføringen av dette – og om ønsket, bidra med vår kunnskap og erfaring underveis.

Etter møter:

Umiddelbart: Evaluere i samarbeid med teamet, direkte i møtet, nødvendige straksaksjoner.

Deretter: Tilbakemelding og evaluering direkte til deg som leder hvorvidt ønsket hensikt og effekt er oppnådd, og hva som eventuelt må forbedres. Nødvendige aksjoner diskuteres både mht deg, enkeltmedlemmer i teamet og teamet som sådan. Vi avtaler særlig oppfølging av enkeltmedlemmer i teamet for å avlaste deg som leder.

Alt dette er gjennomførbart via nettbaserte møteplasser.

Vil du vite mer?

Kontakt oss!

< Tilbake til aktuelt
Aktuelt, Aktuelt – forside

Trond Adland ny partner i Considium

– Det er med stor glede vi ønsker Trond Adland velkommen som partner i Considium, sier administrerende direktør Arne-Martin Nytrøen. – Nå kan vi bidra enda sterkere til resultater for kunder innen finans, teknologi og eiendom.

Trond Adland har både toppledererfaring, styrebakgrunn og lang erfaring som konsulent og rådgiver. Bakgrunnen spenner fra etablering av Pareto Bank midt under finanskrisen, utvikling av virksomhet på tvers av nordiske kulturer i Ernst & Young, etablering av en større tannlegekjede, snuoperasjoner og rådgivning innen eiendomsutvikling.

– Jeg er best på å legge til rette for gode beslutninger, sier Trond Adland. Han er i full gang som partner i Considium, et selskap han ønsket å være en del av «fordi jeg synes menneskene her inspirerer og det er rom for variasjon og frihet til å finne og utvikle løsninger sammen med kundene».

-Sammen har vi mye kompetanse til nytt for ulike oppdragsgivere, sier Adland. Han har erfart hvor forskjellig ledergruppedynamikken kan være i spennvidden mellom klassisk finansmiljø og over til spesialisttjenester innen helsefag. -Men det er menneskene og arbeidet i lederteamene som trigger meg, sier han. -Det aller morsomste er å kunne bidra til resultater sammen med kundene.

Adland er kjent for å se sammenhenger og helhet. Han kartlegger og analyserer problemstillinger og skaper trygghet ved sin tillitvekkende fremferd. Han kan kommunisere på alle nivåer i en virksomhet. Han er en god samtalepartner og rådgiver. Som rådgiver har han jobbet mye som tilrettelegger og motivator i større endringsprosesser.

-Jeg forstår businessen og vil være en nyttig rådgiver framfor å ta plassen som toppleder, smiler han. Han liker nye utfordringer, er god på timing og jobber gjerne med dem som strever med medarbeidere som ikke fungerer i rollen, med familieeide bedrifter som trenger mer profesjonelle styremedlemmer, eller med dem som sliter med en forretningsplan som det er vanskelig å kommunisere ut.

Les mer om Trond Adland

< Tilbake til aktuelt
Aktuelt, Aktuelt – forside

Fakta og følelser i lederrollen!

Vivi-Ann Hilde møtte nylig en ledergruppe som hadde bygget opp et nytt selskap i et større konsern. Ledergruppen besto av meget flinke og erfarne folk. De var effektive og målrettete og på forbausende kort tid hadde de fått på alt på plass og var i full drift. Så smalt det. Bråk og motstand kom fra mange kanter i det nye selskapet. Ledergruppen ble tatt på sengen; hva i alle dager var det som skjedde? Hvor kom plutselig all motstanden fra?

De hadde glemt å involvere menneskene i organisasjonen.  Medarbeidernes følelser og reaksjoner var uteglemt i ledernes rasjonelle og effektive etableringen av det nye selskapet. Ledergruppen var satt sammen av ganske like profiler; mennesker med fokus på tenkning og logikk, og mindre på empati og interesse for medarbeiderne og deres følelser.

Kritiske elementer i lederrollen er de menneskene du er leder for, dine relasjoner til dem med vekt på både fakta og følelser. Det er det dere sammen gjør som skaper resultater. En vellykket lederkarriere vil naturlig nok bygge på interesse for mennesker. En leder må være nysgjerrig på hva som driver egne medarbeidere og sammen med dem lære seg å håndtere både fakta og følelser i det daglige arbeidet.

Mange ledere tror at de er mer interesserte i menneskene de leder enn de egentlig er. Fra et rasjonelt utgangspunkt basert på rapporter, analyser, planer etc. oppfatter de seg selv som veldig involverte i virksomheten. Med en ensidig rasjonell virkelighetsoppfatning vil mange blokkere sine muligheter for en vellykket lederkarriere! Det er når ledere med sterk forankring i det logisk rasjonelle ikke tar det emosjonelle på alvor, at det blir problemer. Ved å stole for mye på det rasjonelle og la være å forholde seg til følelser, vil en leder oppleves som fjern, upersonlig og lite interessert i sine medarbeidere.

Det er mange fallgruver ledere med ensidig forankring i det logisk rasjonelle, kan snuble i. Et eksempel er at de for raskt tar rasjonelle, men ofte følelsesmessig uintelligente, beslutninger. Dette møter uventede reaksjoner fra medarbeiderne som opplever lederens beslutninger som meningsløse og reagerer med irritasjon og motvilje. Lederen opplever slike reaksjoner som urettferdige, da beslutningene vurderes som klart rasjonelle og helt nødvendige. Medarbeiderne derimot ser en leder uten emosjonell intelligens!

I virksomheter der endring er en naturlig del av hverdagen, vil god håndtering av både fakta og følelser være en klar forutsetning for å utføre lederjobben. Selv ledere med lang praktisk ledererfaring finner det utfordrende å håndtere både det rasjonelle og det emosjonelle i lederjobben. Håndtering av følelser er ikke «the soft part», men «the hard part» i ledelse og samhandling mellom mennesker.

Gjennomføringskraft skapes gjennom ”aktivering” av menneskelige ressurser. Derfor trenger ledere emosjonell intelligens for å få med seg folk og håndtere både fakta og følelser i endringsarbeidet.

Flere av Norges største selskaper har årlige evalueringer som skal sikre at leder i tillegg til å nå ulike forretningsmessige mål, også scorer godt (nok) på relasjonsledelse. Alle ledere som ønsker en karriere i disse selskapene, må altså ta hensyn til det.

Ikke alle ledere har følelser som del av sin naturlige lederadferd. Men alle kan skjerpe seg og for eksempel begynne med følgende

  1. Erkjenne at ledelse er både fakta og følelser
  2. Søke feedback omkring eget lederskap
  3. Engasjere og involvere medarbeidere
  4. Utvikle ledelsesprosesser og teamarbeid

Fokuset for ledergruppen fra innledningen, var effektivitet og måloppnåelse. Men det ville blitt langt mer effektivt hvis de allerede fra starten hadde involvert medarbeiderne. Nå tapte ledergruppen tid på å vinne tilbake tillit, løse konflikter og få gjengen med på laget.

Fakta pluss følelser er effektivitet.

Les også vårt temahefte ‘Ledelse og emosjonell intelligens’

Les om Vivi-Ann Hilde

< Tilbake til aktuelt
Aktuelt, Aktuelt – forside

Ny og oppdatert bok om Resultatledelse

Boka kan bestilles her

Boka Resultatledelse er klar i ny utgave og resultatledelse som endringsverktøy har en sentral plass i boka. Et av de nye kapitlene bygger på prosjekterfaringer sammen med over 300 prosjektledere og prosjekteiere med resultatledelse som metode.

– Gode ledere tar utgangspunkt i det resultatet de ønsker, i stedet for å starte med aktiviteter, systemer, rutiner eller regler de tror må anvendes for å oppnå disse resultatene, skriver medforfatter Sigurd Lae. Sammen med Considiums grunnlegger, John-Erik Stenberg har han gjennomgått og tilpasset manus slik at dagens ledere kan ha best mulig nytte av bokas tematikk: Resultatledelse i teori og praksis. Boka bygger på mer enn 30 års praktisk erfaring med ledere som ønsker å oppnå resultater.

Resultatledelse er en bok om hvordan resultatstyring er blitt et viktig virkemiddel i utvikling av ledelsesprosesser, lederteam og lederroller. Hensikten med boka er å øke nåværende og fremtidige lederes forståelse for hvordan ledere kan sikre resultater ved å involvere medarbeidere sterkere, la dem få personlig ansvar og forplikte seg til initiativ og handling for å nå avtalte mål.

– Det er når gode prosjekteiere og prosjektledere samarbeider for å endre prosjektoppfølgingen fra statusrapportering til resultatstyring og læring at resultatene sikres, skriver Considium-partner Terje Sæbø. Han veileder og utfordrer prosjektorganisasjoner, og er den som har ført det nye kapitlet om prosjektledelse i pennen.

Boka ‘Resultatledelse i teori og praksis’ kan bestilles her og koster kr 390,-.

< Tilbake til aktuelt
Aktuelt, Aktuelt – forside

Fem tips til bedre måloppnåelse

Utallige lederteam samles hver dag. Dyktige mennesker som setter seg ned for å diskutere utfordringer og legge planer for videre suksess. Selv om intensjonen er god, viljen og evnen til stede, gir det i alt for mange tilfeller liten effekt på måloppnåelsen. Hvordan kan dette ha seg?

Roar Funderud har skrevet en artikkel om årsakene til manglende måloppnåelse. Du kan lese artikkelen her

Les mer om Roar

 

< Tilbake til aktuelt
Aktuelt, Aktuelt – forside

Ledelse uten personalansvar

Vivi-Ann Hilde holder her foredrag på Finans Norges store Compliance-seminar. Temaet er Ledelse uten personalansvar. Compliance-ansvarlige er sammen med controllere, prosjektledere, teamledere, fagansvarlige og stedfortredere mfl i den stadig større gruppen av ledere uten personalansvar. De skal få til mye, men utfordres ofte på autoritet og om de virkelig er ledere. Og det er de!  Vivi-Ann gir i foredraget gode råd for hvordan lykkes i denne krevende rollen. Les mer om Vivi-Ann

< Tilbake til aktuelt
Aktuelt, Aktuelt – forside

Rett på sak

Du må fikse resultatet selv, men jeg kan være med og rydde, sier Terje Ask-Henriksen. Han vet at han er god til nettopp det. Han bidrar til å se mulighetene – og holder beinhardt på verdiforankringen.

Terje Ask-Henriksen er utdannet maskiningeniør og bedriftsøkonom. Etter mange år som toppleder valgte han å jobbe som konsulent: For å kunne gi gode råd han kunne hatt nytte av selv. Han går rett på sak, finner kjernen i strategiene og utfordrer ambisjonene.

Han sier selv at han ikke hadde et språk for hva det ville si å være leder den gangen han startet som sjef. Han var opptatt av å få jobben gjort. Han skulle gjerne ha truffet en Considium-konsulent tidlig i sin egen lederkarriere. En som kunne utfordret, og gitt gode råd og gitt ham et verktøy – en metode. En metode som kobler det individuelle og det kollektive, strategi og personlig forpliktelse.

– For det første er det vesentlig at ledergruppen skjønner strategien og har lyst til å være med på reisen. Hva betyr strategien og hvilke mål skal vi sette? spør Ask-Henriksen. Deretter utfordrer han lederne til en virtuell reise gjennom året som kommer. – Hva forventes det at dere leverer de neste månedene? Ingen vet mer enn dere hva som skal skje. Få opp muligheter og utfordringer, sier han. Hva er du klar for å forplikte deg på?

Han snakker ikke nødvendigvis så lett om følelser, men han har blitt bedre med årene. – Kall det heller å tilføre energi, smiler han. Og det er her han girer opp engasjementet i ledergruppene og tilfører kreativitet og fart: – Ledelse har både et saksplan og et relasjonsplan. Sannheten sitter i relasjonsplanet.

– Har du noen gang tatt en beslutning og hatt vondt i magen? Det kjennes i mage og hjerte når en beslutning skal tas. Det skal være match mellom mage og beslutning. Computeren i hodet kan regne, men du skal snakke med dine kolleger ut fra hjertet, poengterer han. Så er det kort vei over til å snakke om betydningen av å leve verdiene:

– Uansett hvor skarp målprosessen er, den skal alltid være koblet til bedriftens verdier. Verdiene skal leves. Derfor er det en sammenheng mellom å forplikte seg på leveranser, og samtidig forplikte seg til å hjelpe til. Ledelsen skal få til resultater sammen.

Det Ask-Henriksen trives aller best med er å utfordre kundene og bidra med nye måter å se ting på, slik at de når resultatet. Han er god på å få frem mulighetene når andre graver seg ned i alt som virker umulig.

Som tidligere toppleder og erfaren konsulent vet han hvor komplekst bildet kan være. Ask-Henriksen er uredd og opptatt av at resultatsikringsmøter utvikler samhandlingen i lederteamet. – Det ligger et uutnyttet potensiale i å løse utfordringer sammen, og i det å finne mulighetene, understreker han.

Les mer om Terje Ask-Henriksen

< Tilbake til aktuelt
Aktuelt, Aktuelt – forside

Med mandat til å finne løsninger

– Jeg skulle gjerne skjønt enda tidligere at det er bedre å lede på mål og leveranser, og ikke på aktiviteter, smiler Arne Martin Nytrøen. Det er en stund siden han startet i sin første lederjobb og lette etter den beste måten å lede ut en virksomhet med mange kompetente fagfolk og alt for mange samtaler om detaljer i saksutredninger.

Hjertet banker fortsatt for ledelse i offentlig virksomhet. Som konsulent bruker han både sin egen ledererfaring, og de erfaringene han har fått gjennom mange sammenlignbare oppdrag i ulike offentlige – og for den saks skyld private – virksomheter.

– Mye handler om å endre tankesettet hos ledere, sier Arne Martin Nytrøen. Han anbefaler flere ledere å kjempe seg til et handlingsrom. – Du får ikke mer enn du krever, sier han. – Selvfølgelig innen gitte rammer og strukturer. Her kan du jobbe med teamet, målene og de gode prosessene slik at du kan lykkes på vegne av de du er til for: Innbyggerne, kundene eller brukerne. Gir du ledere og medarbeidere større innflytelse, kan de gjøre mer raskere.

– Det handler om å gjøre noe annet. Velge en annen måte å løse oppgaven på. Fagtradisjoner utfordres og endringstakten forventes å øke. Innbyggerinnflytelse bidrar til å finne gode løsninger.

Står du i en situasjon der du har for stor tjenesteproduksjon i forhold til ressurser til disposisjon, kan du gjerne ringe Arne Martin Nytrøen. Han er ofte i oppdrag der oppdragsgiver sier «vi har prøvd alt».

– Når dette er opplevelsen, kan det være ekstra nyttig å diskutere med en utenforstående, en som tvinger deg over til å se på mulighetene. Han oppfordrer flere til å slutte å skrike om de pengene de ikke har, men heller jobbe med de ressursene som finnes. Arne Martin Nytrøen tror ikke på at det ikke finnes muligheter.

Han får folk til å få lyst til å prøve, og å bruke mål som virkemiddel. Han bidrar til å skape en forståelse for at det finnes alternativer – og at du som leder har påvirkningsmulighet. – Lederen må ta rommet for å gjøre det hun eller han syns er nødvendig, innenfor de rammene som er, påpeker han.

Han registrerer at det er et massivt press på å forenkle, og viser til veiledere og forskrifter, verktøy og rapporteringer som ikke alltid er rettet mot behovet hos brukeren. – I iveren etter å forenkle kan troen på strukturelle løsninger bli overdrevent stor. Tiden brukt på rapporter og forklaringer kan ta bort muligheten til å lete frem nye måter å gjøre det på.

Han har stor respekt for den hverdagen mange ledere befinner seg i. – Det er for mye måling og for lite mål, sier han.

– Har du egentlig løst problemet ved å følge instruksene? Spør Arne Martin Nytrøen retorisk. En viktig forutsetning for å lykkes dreier seg om å ha handlefrihet i forhold til målet for tjenestene dine. Handlefriheten er under press. Aktivitetsbaserte mål skygger for hva som betyr noe for brukeren, erfarer Nytrøen.

– Lederne må ha mandat til å se løsninger. Troen på forenkling og effektivisering må ikke hoppe over at det er mennesker som skal gjøre det, understreker Nytrøen. Han vil ikke høre mer om gevinstrealisering før endringene er gjennomført. Først da kan gevinsten tas ut – i form av bedre kvalitet for brukeren.

Han gleder seg over å stadig erfare at det finnes ubrukt kompetanse i teamene. Kompetanser som kan gjøre faget på en annen måte. Nytrøen er en kompetanseoptimist. – Jeg tror folk har mye å by på hvis de får muligheten til det, sier han.

Les mer om Arne Martin Nytrøen her