1
Resultatsikring
Considium Consulting Group AS
Resultatsikring – fra strategiske mål og ambisjoner til
konkrete resultater!
av Terje Folge, Considium Consulting Group AS
Hvor viktig er egentlig resultater?
Ledere både i private og offentlige virksomheter bruker i dag mye tid og energi på å
utarbeide strategiske mål og planer, inkludert budsjetter av forskjellige slag.
Hensikten er å planlegge en virksomhet som skal produsere ønskede resultater.
Det er derfor et paradoks når ledere i mange av disse virksomhetene etter all
planleggingen er dramatisk misfornøyde med resultatene de oppnår! Hvordan
oppstår så store sprik mellom planlagte resultater og oppnådde resultater?
La oss prøve å se det hele fra et ”oppnådde resultater”-perspektiv. Tar vi på oss
”resultatbriller” og ser på det som gjøres under merkelappen ”ledelse”, oppdager vi
altfor mange aktiviteter som har lite eller intet med resultater å gjøre. Dette er
aktiviteter som selv om de blir utført perfekt, ikke har noen påvirkning på resultat i det
hele tatt. Hvis hensikten med ledelse er å sikre resultater, hvorfor bruker vi da så mye
energi og ressursinnsats på noe som ikke gir resultater? Dette er et vanskelig
spørsmål å ta stilling til, men her er noen forslag til svar:
 Å snakke om resultater har blitt viktigere enn å levere resultater
 Å samle kunnskap blir prioritert over å bruke kunnskap til å skape resultater
 Å måle hvor vi har vært er mer interessant enn å være opptatt av å komme
dit vi vil
I mange tilfeller virker det som å produsere resultater er av underordnet betydning.
Kanskje er det ikke resultater vi ønsker oss mest? Kanskje ønsker vi noe helt annet?
Liten interesse for resultater
Ledelsesmessig fører det sakte og sikkert til katastrofe når fokus tas vekk fra
resultater. En sarkastisk lederskribent hevder at det ikke er sikkert at folk er så
opptatt av arbeidet sitt og de resultatene de produserer der. Noen er mer glad i
”bankkontoen sin”, hevder han, eller i hobbyene sine, de politiske ideene sine etc.?
For ledere må imidlertid poenget være å sikre at nettopp resultater får tilstrekkelig
oppmerksomhet – det er jo det vi trenger ledere til!
Det viser seg å være sterke krefter som bidrar til å ta fokus vekk fra resultater. Én
utfordring er at resultater må skapes fra nå og fremover, og fremtiden er alltid full av
usikkerhet og risiko. Å oppnå resultater krever prioriteringer. Disse får igjen
nødvendigvis konsekvenser – som vi ikke uten videre liker. Samtidig blir det å
konsentrere seg for hardt om resultater ofte oppfattet som for enkelt, hjerteløst og
primitivt!
2
Resultatsikring
Considium Consulting Group AS
Å se bakover er mye tryggere – her er det mindre usikkerhet og mindre farefullt å
utfolde seg. Dynamikk og endring er nå borte. Det som har skjedd, egner seg
dessuten godt for analyse – og det ser ikke ut til å være grenser for hvor mye analyse
som kan gjøres med sofistikerte metoder, omfattende utredninger og måling av alt
som er målbart.
Her tar imidlertid ledere interessen vekk fra resultater og blir eksperter på å samle
kunnskap om andre ting! Ofte er det fagkunnskap som gir mest status og prestisje.
Blir fag og ledelse satt opp mot hverandre, er det fag som ”vinner”. Det blir stort sett
bare ”snakket” om ledelse – det er lettere å ”snakke fint” om ledelse enn å utøve
ledelse! I et slikt miljø vil resultater fremstå som noe diffust, tåkete og omtrentlig fordi
det ikke blir lagt vekt på å gjøre det til noe viktig og konkret!
Resultatsikring er et naturlig ledd i resultatledelse
Det går an å angripe de problemene vi har beskrevet ovenfor ved hjelp av enkle og
effektive hjelpemidler. I god resultatledelse har vi et verktøy hvor vi systematisk
skifter fokus fra aktivitetsstyring til resultatstyring. Den erfaring vi har i Considium
med dette verktøyet, er utførlig beskrevet i boken ”Resultatledelse i teori og
praksis!”.1 Vi skal derfor her bare konsentrere oss om det viktige elementet
”resultatsikring” og beskrive det nærmere:
Mer fokus på resultatsikring
Tradisjonelt har resultatplanlegging fått mye oppmerksomhet i ledelsesarbeidet og er
blitt den viktigste ledelsesarenaen. Bruk av mål, budsjetter og planer i selve styringen
har derimot fått mindre oppmerksomhet. En enkel metode for å sette mer fokus på
resultatsikring er rett og slett å oppgradere resultatsikringsmøtet til den viktigste
ledelsesarenaen! En effekt av dette blir at det kritiske spørsmålet ”Er kvaliteten av de
mål, budsjetter og planer vi lager god nok?” forskyves til resultatsikringsmøtet. For å
svare på dette spørsmålet vil nå oppnådde resultater brukes som
evalueringskriterium. Samtidig vil det være mer naturlig at oppnådde resultater også
tillegges større betydning i vurdering av ledere og medarbeidere.
Resultatsikringsmøtet
Et godt resultatsikringsmøte krever god forberedelse og stram regi. For mange kan
dette fortone seg veldig autoritært, men ledere blir enige om at det er slik de vil ha
det, da det blir mest effektivt på denne måten. Og reglene er like for alle!
I det følgende skal vi gjennomgå trinnene i et slikt møte og se i detalj på noen viktige
utfordringer som må håndteres:
3
Resultatsikring
Considium Consulting Group AS
1 Premisser for resultatsikringsmøtet
Her er de viktigste forutsetningene for vellykket resultatsikring:
Mål er personlige
Det er ikke avdelinger og grupper som har mål, men ledere og medarbeidere! Mål blir
ikke forpliktende før de er personlige. Vi ønsker å myndiggjøre den enkelte leder og
medarbeider ved å ansvarliggjøre, forplikte og samtidig gi frihet til handling.
Forpliktelse på resultat, frihet på handling
For å kunne forplikte seg må ledere og medarbeidere være med i målprosessen,
påvirke ambisjonene og beslutte måltall og arbeidsmål. Samtidig vil vi gi hver enkelt
frihet til å utvikle nødvendige initiativ og handlinger for å nå avtalte mål – innenfor
selskapets verdier og ressurser.
The Vital Few
Det er viktig å styre på et begrenset antall mål! Den enkeltes viktigste bidrag til
selskapets mål og strategier formuleres i 3-5 måltall og 1-3 arbeidsmål. Tidshorisont
3-9 mnd.
Resultatskjema
Her konkretiseres personlig ansvar og forpliktelse slik det blir avtalt. I figur 1 viser vi
et eksempel på et resultatskjema. Her kan man se den enkeltes resultatbidrag i
forhold til selskapets overordnede mål. Videre resultatsikring skjer med utgangspunkt
i dette skjemaet.
4
Resultatsikring
Considium Consulting Group AS
2 Synliggjøre avvik fra avtalte mål og verdier
Her er en oversikt over noen viktige elementer:
Kjenne egne resultater
Det forutsettes at samtlige ledere som deltar i resultatsikringsmøtet har satt seg godt
inn i egen resultatsituasjon. De bør være spesielt godt oppdaterte på de få, viktigste
målene det styres på. At formelle resultatrapporter er forsinket eller ukorrekte
oppfattes som svært dårlige unnskyldninger for ikke å kjenne egen resultatsituasjon.
Ha resultatskjemaet klart
Den enkelte leder tar selv ansvar for at resultatskjemaet er ajourført til dags dato!
Poenget med dette er at utfyllingen innebærer en vurdering av fremtidig resultat – og
denne må gjøres av den enkelte leder selv.
Synliggjøre avvik: Ett spørsmål og to svar
Den store utfordringen i resultatsikringsmøtet er å være krystallklar på spørsmålet ”Er
du i rute?”. I prinsipp er det bare to svar på dette spørsmålet – ja eller nei – og
poenget er å starte med å synliggjøre svaret her! (Se også figur 2)
Ved avvik, ha med forslag til tiltak
En forutsetning for å bli tatt på alvor og få hjelp fra kollegene i ledergruppen er å
synliggjøre at man selv tar sin egen avvikssituasjon på alvor. En enkel måte å vise at
man er godt forberedt, er i tillegg til resultatskjemaet å ha laget et ”tiltaksark” hvor
man summerer opp egne forslag til tiltak der det er avvik. Overskrift på dette arket
kan være: ”Forslag til tiltak for å nå mål”.
5
Resultatsikring
Considium Consulting Group AS
3 Treffe tiltak for å komme tilbake på kurs
Det er gjennomføringsfasen som alltid skaper de store utfordringene i ledelse. Å sikre
resultater betyr bestandig å gjennomføre endringer, og endringstiltak vil i praksis
alltid skape motkrefter. Å endre på noe i en virksomhet innebærer å skape ubalanse i
det bestående, og en rekke krefter vil raskt forsøke å gjenopprette den tidligere
balansen. Avvik i forhold til ønsket resultat oppstår stort sett fordi vi ikke endrer
måten å jobbe på. Vi ønsker resultater men fortsetter i eksakt samme spor som før –
blant annet fordi tiltak for å redusere avvik vil måtte innebære endringer som ofte
skaper uforutsette reaksjoner. En overraskelse kan også være at tiltak bare gjør
avviket større eller det skapes andre og nye avvik. Når det gjelder endring er vi ofte
vår egen største fiende – det er vanskeligere enn vi tror å forandre måten vi arbeider
på når vi er midt oppe i det! Mange blir også overrasket over at korttidseffekten av
tiltak som settes inn, ofte er svært forskjellig fra ønskede langtidseffekter.
En ledelsesmodell basert på samarbeid og fellesskap
Ønsker vi resultater, må vi lære oss å styre på resultater. Og som tidligere nevnt, er
resultatledelse et godt verktøy her – med en ledelsesmodell forankret i styring mot
felles mål og verdier. Dette er en modell som skaper fellesskap og bygger på
teamarbeid med fokus på resultater. Den integrerer og bygger bro mellom forskjellige
synspunkter og nivåer. Ledere som skal gjennomføre endringstiltak opplever at
deltakelse i et slikt ledelsesfellesskap gir dem energi og styrke. De får økt forståelse
av mening og sammenheng når det gjelder å utvikle resultater og blir mer realistiske
ved gjennomføring av nødvendige tiltak. Resultatsikring bygger på enkle virkemidler,
og ledere som arbeider sammen i et fellesskap vil raskere utvikle nødvendig vilje og
kompetanse for å nyttiggjøre seg disse.
En leder må være del av et sterkt fellesskap
Alle mennesker, inkludert ledere, lever i en balanse mellom to motstridende
tendenser: Den enkelte vil ha behov for å se seg selv både som en unik og
uavhengig person og som et avhengig medlem av et større fellesskap, som f eks et
lederteam. Med andre ord: Vi lever i en balanse mellom en selvhevdende tendens
(en dynamisk manifestasjon av egen individualitet) og en integrerende tendens (som
uttrykker avhengigheten av å være del av en større sosial sammenheng).
For ledere ligger det en spesiell utfordring her. Vi har forlengst mistet troen på at den
ene sterke lederen skal ordne resultatene alene. Bedriftens suksess er sannsynligvis
avhengig av ikke bare én sterk leder, men av mange sterke ledere! Og sterke
medarbeidere på alle nivåer. Resultater er noe man skaper sammen! Med
utgangspunkt i den enkeltes selvhevdende tendens gjelder det å drive ledelse slik at
alle kan ta ut det beste i seg. Mulighetene for å ta ut det beste i seg øker dramatisk
når man er del av et sterkt og integrerende fellesskap!
6
Resultatsikring
Considium Consulting Group AS
Lederteam skaper ledelsesfellesskap
Som nevnt trenger ledere ofte å vise en selvhevdende tendens for å skaffe seg en
lederjobb, og en leders lønn, status og privilegier støtter ofte sterkt opp om dette.
Den integrerende tendens kan imidlertid bare tilfredsstilles gjennom et fellesskaps
samarbeid og organisering. Ved f eks å arbeide i lederteam kan ledere synliggjøre og
forsterke fellesskapet kontra bare å tenke på seg selv og egen situasjon. Fordelen
med team, arbeidsgrupper eller prosjekter er å skape mindre arbeidsenheter med
større muligheter for oversikt og innflytelse. Andre fordeler er lokalt ansvar og initiativ,
større selvstendighet og motivering, mer direkte læring og utvikling etc. I en flat
organisasjonsstruktur er det færre nivåer og kortere vei fra topp til bunn.
Fra sentralstyring til selvstyring
Sentralstyring har en tendens til å gi både ledere og medarbeidere nedover i
organisasjonen en følelse av maktesløshet (ikke noe jeg kan gjøre), isolasjon (ingen
bryr seg om meg) og mangel på mening og sammenheng (ingen her skjønner hva
som foregår). Sentralstyring fører ofte til unødvendig byråkrati, fremmedgjøring og
tungvinte arbeidsprosesser.
Selvstyring og endringsevne trives best i små, selvstendige arbeidsenheter der alle
vet hva deres ansvar er og kan gjøre noe med det, hvor folk kjenner seg igjen, har
kontakt med hverandre og hvor både ledere og medarbeidere ser en klar
sammenheng mellom det som foregår i deres enhet og virksomhetens totale mål.
Sammendrag
Som nevnt er det sterke krefter som tar lederes fokus vekk fra resultater. Det
snakkes mye om resultater, og det blir lagt mye arbeid og energi i å planlegge
resultater (sette mål, lage budsjetter og legge planer etc.). Imidlertid når det gjelder å
bruke denne planleggingen i aktiv styring overlates altfor mye til tilfeldighetene.
Resultatstyring forsøkes dessverre for ofte drevet med for dårlig forberedelse og
tilfeldig regi.
Vi har her foreslått en enkel metode for å sikre bedre resultatstyring – ved å flytte
fokus fra resultatplanlegging til resultatstyring og oppgradere resultatsikringsmøtet til
den viktigste ledelsesarenaen. Videre har vi i detalj gått gjennom hvordan et
resultatsikringsmøte kan gjennomføres.
Ved å drive resultatledelse i lederteamet styrkes samarbeid og fellesskap – og
deltakerne opplever at resultater er noe man skaper sammen. Vi understreker igjen
at et effektivt resultatsikringsmøte krever:
• God planlegging og stram regi
• Synliggjøring av avvik som sentralt virkemiddel
• Vekt på å avtale nødvendige tiltak og skape aksept for dem.
1 Stenberg, John-Erik: Resultatledelse i teori og praksis! Considium Consulting
Group AS 2008