< Tilbake til biblioteket
Temahefter

Resultatledelse – lederrollen!

Den raske utviklingen av informasjons- og kommunikasjonsteknologi endrer dagens lederverden og påvirker den tradisjonelle lederrollen. Overgangen fra analog til digital kommunikasjon, utviklingen av Internett og ikke minst fremveksten av sosiale medier har for alltid forandret premissene for lederrollen.

En lederrolle i dramatisk endring

I den tradisjonelle lederrollen var det lederen som hadde mest kunnskap og kompetanse. I dag er situasjonen en helt annen – med enkle tastetrykk kan medarbeidere omgående skaffe seg kunnskap om det meste. At kunnskap og informasjon er på vei til å bli allemannseie, påvirker dramatisk både dagens og fremtidens lederrolle! Konkurransefordeler vil nå gå til ledere som er flinkest til å omsette kunnskap og informasjon til praktisk handling1. Det er ledere og medarbeideres menneskelige egenskaper det vil dreie seg om, og deres evne til å være tilgjengelige og til konkret nytte i møte med kunder, brukere, pasienter og klienter.

Lederrollen handler om å skape resultater

Det som gjør lederrollen så spesiell er at rollen innebærer en komplisert og relativ avhengighet av andre og av relasjonene til dem, til personlig initiativ og til resultatene man oppnår sammen. Lederrollen har ikke et fast og klart definert innhold, og ansvaret for å utforme rollen ligger hos lederen selv. Rollen utvikles i et forpliktende samspill mellom lederen og dem lederen skal være leder for, med andre lederkolleger, med kunder, med leverandører og med dem lederen rapporterer til. Ledere og medarbeidere skaper resultater sammen! Det er dette samspillet som gjør lederrollen til en praktisk rolle som primært læres gjennom ferdighetslæring og resultatene som oppnås i en prøve og feile-prosess.

Resultatledelse som virkemiddel

Lederrollen innebærer å skape resultater ved å bruke tilgjengelige ressurser på en effektiv måte. Ressurser kan være kapital, teknologi, maskiner, utstyr etc., men det er bestandig mennesker som styrer ressursbruken! I Considium har vi utviklet resultatledelse2 som et virkemiddel for ledere og medarbeidere som vil lære seg å bruke mål til å prioritere ressursbruk og styre virksomheten mot ønskede resultater.

Resultatledelse bygger på et enkelt og praktisk begrepsapparat som alle kan forstå og bruke i sitt daglige arbeid. De viktigste virkemidlene for å sikre resultater er mål og verdier; mål for å beskrive ønskede resultater og verdier for å beskrive handlingsrammer det skal arbeides innenfor. Resultatledelse innebærer å bytte ut tradisjonell aktivitetsstyring med resultatstyring og drive ledelse basert på fasthet på mål og frihet på aktivitet. Fasthet på mål betyr å ha et fast siktepunkt – et mål – å jobbe mot. Dette er denlette delen, den passive delen! Den vanskelige, aktive delen er frihet på aktivitet som krever at hver enkelt må ta ansvar, tenke for seg selv og ta nødvendige beslutninger – noe som krever både vilje og mot til handling. Og handling må skje innenfor avtalte verdirammer!

Fremtidens ledere må gi medarbeidere frihet til å handle og samtidig hjelpe dem med å bygge lederkompetanse og selvtillit til å håndtere konsekvensene av de handlinger som er nødvendige. Handling vil alltid kreve fleksibilitet. Det vil alltid innebære å ta risiko, prioritere, overkomme hindringer og utnytte muligheter, og det å handle vil alltid ha konsekvenser. Medarbeidere som er villige til å ta ansvar og handle, må heies frem av lederen!

Med mål som siktepunkter å styre mot, innebærer resultatledelse en kontinuerlig prioritering av ressursbruk og gjennomføring av styringstiltak. Å prioritere betyr å gi fortrinnsrett – ikke særlig vanskelig i teori, men i praksis er det en av de største utfordringene i lederrollen. Og det er egen prioriteringserfaring som gir læring, ikke de prioriteringene andre gjør for å nå sine mål!

Lederrollen utvikles gjennom god resultatledelse

Konkretisering av resultatforventninger

Læring i lederrollen er en livslang affære! Å drive god ledelse krever kontinuerlig trening og utvikling for å utnytte det potensialet en ledergruppe har. Vår erfaring er at ledere og ledergrupper bare utnytter 50 – 60% av det leder-potensialet de har tilgjengelig. En av lederrollens utfordringer er derfor å klarlegge hvilket potensiale både ledergruppen og den enkelte deltaker egentlig har og uttrykke dette i konkrete mål!

Typisk i dag er at den enkelte leder har klare avtaler om betingelser for lønn, pensjon, firmabil, eventuelle bonuser etc. – mens det ofte legges mindre vekt på hva lederen konkret forventes å få til av resultater. Tradisjonelt har ledere blitt bedt om å forplikte seg mot en handlingsplan. En handlingsplan er imidlertid ikke en avtale om resultater – men om aktiviteter! For ledere som vurderes ut fra resultatene de oppnår, er en konkret avtale om resultatforventninger en absolutt forutsetning. Regelmessige forventnings-avklaringer må gjennomføres både med overordnede og underordnede!

Resultater skapes i teamarbeid!
En annen av lederrollens utfordringer er å invitere til teamarbeid hvor felles mål, budsjetter og strategier konkretiseres for hele teamet. Deretter konkretiseres personlige resultatavtaler for den enkelte teamdeltaker, og det legges også vekt på å bli enige om felles verdier og praktiske kjøreregler for teamarbeidet.

En god teamprosess er en kontinuerlig læreprosess som vil skape økt selvtillit, åpenhet og trygghet blant deltakerne. De vil få en fast og effektiv læringsarena hvor de kan fremme sine synspunkter og ha en reell meningsutveksling. I et forpliktende samarbeid med klare mål for teamet er det lett å se hvordan den enkeltes bidrag påvirker fellesskapets resultater. Oppnår vi de resultatene vi ønsker? Virker det vi gjør – eller virker det ikke?

Lederrollen krever gjennomføringskraft
Den enkelte leder skal i det daglige sikre kritiske initiativ og gjennomføre tiltak for å nå både felles og egne mål. En forutsetning for å kunne gjennomføre vanskelige eller konfliktfylte tiltak er imidlertid at lederen har bygd opp tilstrekkelig gjennomføringskraft, har vært involvert i relevante ledelsesprosesser og klart forstår mål og mening med det som skal gjøres. Ved å være med i gode ledelsesprosesser øker lederes forståelse for hvorfor tiltak må gjennomføres, og de vil se behovet for bedre samspill både internt og eksternt.

I resultatledelse utvikles lederrollen gjennom engasjement, involvering, synliggjøring og ved at det arbeides innenfor et solid verdifundament! Utfordringen er å styrke lederes og medarbeideres evne til beslutninger og gjennomføring på vei mot ønskede resultater. Å sette mål burde egentlig være det minst vanskelige elementet i resultatledelse. Imidlertid skaper ofte ledere problemer ved å være for opptatt av det som allerede har skjedd og som de nå ikke lenger kan gjøres noe med, eller de prøver å regne eller analysere seg frem til relevante mål. For å sette gode mål må ledere være kreative, lære seg å tenke fremover, danne seg et bilde av et ønsket mål for virksomheten og beskrive det som et konkret siktepunkt.

Samspill mellom lederroller
Gjennom å introdusere et såkalt målting har vår kollega i Considium, Sigurd Lae3, skapt et gjennombrudd når det gjelder å involvere og engasjere ledere i en prosess som styrker deres gjennomføringskraft. I måltinget inviterer topplederteamet med seg lederteam på de neste to nivåene for å harmonisere sine enhetsmål med virksomhetens strategiske mål, og nødvendige beslutninger fattes i en felles forpliktende prosess. Ved deltakelse i måltinget styrkes ledernes gjennomføringskraft gjennom felles forståelse for mål og mening i ledelsesarbeidet. Ofte er ledere avhengige av andre ledere på flere nivåer for å gjennomføre viktige tiltak, og i måltinget vil denne avhengigheten synliggjøres.

Prosedyren i måltinget er i prinsipp følgende: Deltagerne presenterer sine forberedte måltall og arbeidsmål (resultatskjema) i plenum, og disse bearbeides basert på innspill og kommentarer – deretter avklares avhengighet mellom avdelinger, og enighet om mål koordineres på tvers av avdelinger. Lederes og ledergruppers mål besluttes, og gjennomføring av resultatsikringsmøter på alle nivåer avtales.

Lederrollen i resultatsikringsmøtet

I resultatledelse er resultatsikringsmøtet etablert som den viktigste styringsarenaen, og møtet har en klar hensikt: Det er å synliggjøre avvik – og deretter treffe beslutninger om nødvendige tiltak for å komme tilbake på rett spor. Å vise frem avvik fra avtalte mål og verdigrunnlag er en klar forutsetning for å styre og bør derfor oppfattes som noe positivt – selv om noen ledere prøver å unngå å «tone flagg» og vise fram avvik.

Resultatsikringsmøtet er et viktig beslutningsforum som gjennomføres i samlet ledergruppe for å skape engasjement og mening. Det er i dette møtet ledergruppen kan bli enige om omprioriteringer, er det noe som bør stoppes eller erstattes av nye tiltak? Synliggjøring, involvering og engasjement krever ærlighet og åpenhet, og det blir lagt vekt på å holde avtaler. Relevante etiske og moralske temaer vil naturlig komme på dagsordenen!

Her er et sammendrag av de viktigste elementene i et slikt møte:

  • Møtet starter med avtalte mål som er dokumentert på en enkelt ett-arks resultatkontrakt (resultatskjema)4. Resultatskjemaet skal primært være til hjelp i styringen fremover mot de få prioriterte målene for perioden. Det skal ikke konkurrere med regnskaps- og informasjonssystemer som summerer opp det som er oppnådd eller har skjedd til nå.
  • Vi har lang erfaring med at ett spørsmål og to svar er tilstrekkelig til å synliggjøre avvik. Med utgangspunkt i resultatskjemaet er det riktige spørsmålet å stille: Er du i rute? Og det er to svar: Ja eller Nei! Er svaret Nei gjelder det å tenke fremover og raskt komme til neste spørsmål: Hvordan komme tilbake på kurs? Det er nå samholdet i teamet blir satt på prøve: Makter teamet med samlede ressurser å hjelpe hverandre til bedre resultater?
  • Viktigheten av et godt planlagt møte med stram regi kan ikke overvurderes. Vår erfaring fra tradisjonell ledelse er ustrukturerte og aktivitetsstyrte ledermøter der hensikten ikke er klart definert og hvor møtene ofte starter med en tilfeldig diversepost.

To spesielle lederroller

Rollene som styreleder og daglig leder har spesielle utfordringer, og vi skal se litt nærmere på disse.
I styrelederrollen er det to forhold som utpeker seg som spesielt viktige: Virksomheten må ha klare og realistiske strategiske mål for driften – solid forankret nedover i rekkene samt en daglig leder som fyller rollen tilfredsstillende og leverer resultater som forventet. En kjent amerikansk styreleder ble berømt for et intervju der han beskrev sin rolle som følger: Når jeg kommer inn i styremøtet har jeg bare to spørsmål: Er virksomhetens resultater tilfredsstillende? Fyller daglig leder sin lederrolle på en tilfredsstillende måte? Får jeg positive svar på disse to spørsmålene, er det bare en ting jeg må gjøre – nemlig heie på daglig leder!

I rollen som daglig leder ligger ansvaret for at virksomheten har et velfungerende lederteam. Generelt sett gjelder dette også for rollen som teamleder i strategisk viktige team nedover i organisasjonen. En viktig del av rollen som teamleder er å sikre at teamet består av riktige og kompetente ledere. Samtidig er det teamleders vanskelige jobb å flytte på personer som ikke makter å fylle sin rolle og som ikke leverer! Her vil resultatledelse bidra til å identifisere hvem som leverer som avtalt og hvem som ikke leverer.

Lederrollen og tilbakemelding

Ledere kan ikke selv bestemme hvordan de oppfattes av andre, men samtidig er de avhengige av å vite dette om de vil forbedre seg i lederrollen. Det enkleste, men ofte ubrukte, virkemidlet er å be om tilbakemelding fra kolleger og medarbeidere om effekten av egen ledelsesutøvelse. Ledere må lære å stille spørsmål om seg selv som leder. Spørsmålene kan være: Hva gjør jeg riktig? Hva gjør jeg galt? Mest positivt? Mest negativt? Hva skjer med folk som blir ledet av meg? Eventuelle forslag til forbedring? Dette er enkle spørsmål, men vanskelig å få besvart hvis ikke lederen selv konkret ber om tilbakemelding.

Et team kan også be om tilbakemelding, først og fremst fra teamdeltakerne, men også fra relevante personer utenfor teamet som er avhengige av at teamet fungerer godt eller som har synspunkter på hvordan teamet kan forbedre seg.

Lederrollen styrkes i en resultatsikringskultur

I en resultatsikringskultur synliggjøres sammenhengen mellom resultatplanlegging, ressursbruk og oppnådde resultater. Mulighetene for å lære i lederrollen øker dramatisk i en slik bevisst kultur – i motsetning til at alle bare jobber hardere og gjør så godt de kan. Lederrollen blir også spesiell fordi den innebærer å hjelpe medarbeiderne og sammen med dem oppnå resultater. Lederen er til for medarbeiderne, ikke motsatt!

De viktigste verdiene i en resultatsikringskultur er:

  • Vilje til å ta ansvar og forplikte seg mot konkrete mål og verdier
  • Synliggjøre/vise frem avvik – ikke gjemme bort, bortforklare etc.
  • Være ærlige og oppriktige – ikke lyve, legge frem gal eller ufullstendig informasjon, fikse på regnskap og rapporter, skylde på andre etc.
  • Vise omsorg og respekt for hverandre gjennom deltakelse og engasjement

Bærekraftig resultatledelse innebærer at målstyring og verdistyring integreres5 og at resultatsikring forankres i en verditankegang som legger vekt på følgende: De som skal utføre arbeidet, må være enige om hvilke mål (resultater) som skal oppnås og hvilke verdirammer de skal arbeide innenfor på vei mot mål. De må også akseptere et personlig ansvar for å ta initiativ og gjøre tiltak for å nå de mål de selv har vært med på å avtale.

En lederrolle basert på personlig forpliktelse mot mål og frihet til handling blir først en realitet når et felles verdigrunnlag er på plass for å definere rammene man kan handle innenfor. Samtidig må det sørges for at frihet til å handle (treffe tiltak) ikke hindres av unødvendige regler, rutiner og andre begrensninger.

Lederrollen og konkurransefortrinn

I dagens lederverden6 preget av raske endringer og høy usikkerhet, er begrepene «lederrolle» og «konkurransefortrinn» dramatisk endret. Fra tidligere å bli sett på som relativt permanent, er situasjonen for begge disse begrepene i dag en helt annen. Lederrollen var tradisjonelt en rolle der lederen fikk makt og innflytelse gjennom å inneha en posisjon eller stilling. I dag bestemmes lederrollens makt og innflytelse mer og mer av resultatene som oppnås. Lederrollen representerer noe man gjør – ikke noe man er!

Konkurransefortrinn7 må nå bygges på mer kortsiktige premisser enn vi er vant til, og vi må lete etter konkurransefortrinn på nye områder. Erfaring viser at det er mulig å erstatte jakten på permanente konkurransefortrinn med kontinuerlig å skape mer kortsiktige konkurransefortrinn tilpasset dagens endrings-krav. Det er her resultatledelse og utøvelse av lederrollen på en naturlig måte kan gi konkurransefortrinn.

Med økende endringstakt er det mulig å skape verdifulle, temporære konkurransefortrinn ved å utnytte de sterke sidene i resultatledelse i utøvelsen av lederrollen. Tidligere har vi beskrevet det enkle begrepsapparatet bak resultatledelse der det stabile i arbeidsformen kombineres med det dynamiske i resultatsikringsmøtet. Med relevante mål som siktepunkter blir endring og læring kontinuerlige prosesser, og rask gjennomføring gjøres mulig gjennom korte beslutningsprosesser. Hvert resultatsikringsmøte er i hovedsak et beslutningsmøte! Med fasthet på mål og frihet på aktivitet aktiviseres og stimuleres menneskelige ressurser, det skapes gode relasjoner og det blir mulig å levere gode resultater under svært skiftende forhold. Resultater vil alltid ligge i en usikker fremtid. Ingen vet sikkert hva resultatet blir før det er oppnådd! Utfordringen for ledere er å lære av egne handlinger i lederrollen og år for år utnytte det ferdighetsnivået de har opparbeidet! Gode resultater ett år betyr dessverre ikke uten videre at resultatene året etter blir like gode.

I lederrollen vil vi kjenne igjen resultatkravene fra andre handlingsdisipliner som f. eks. idrettens lagspill (fotball, håndball etc.) der hver kamp og hver sesong må vinnes på sine premisser. På godt og vondt læres ferdigheter i lederrollen på samme måte – gjennom handling i en kontinuerlig læreprosess. Dette kan være vanskelig å akseptere for ledere som kommer fra en rasjonell fagverden og tror at ledelse kan læres på samme måte som fag.

Erfaringer fra en tidligere lederrolle gir heller ikke uten videre samme resultater i en ny rolle. Ledelse er som sagt en handlingsdisiplin, og suksess i en ny lederrolle med nye relasjoner, nye kulturer, nye ressurser og kompetanse vil mest sannsynlig kreve handling på nye og andre premisser.

 

For mer informasjon ta kontakt med oss.

 

1 Pfeffer, J & Sutton, R. The Knowing-Doing Gap. Harvard B. S. Press. Boston 2000

2 Stenberg, John-Erik: Resultatledelse i teori og praksis. 2.utgave. Considium Consulting Group AS 2014

3 Lae, Sigurd: Fra ord til handling. Når resultatene teller! Temahefte 1, Considium Consulting Group AS

4 Folge, Terje: Resultatledelse – fra strategiske ambisjoner til oppnådde resultater. Ukeavisen Ledelse nr. 23, 19.6.2009.

5 Lorsch, Jay W. & McTague, Emily. Culture is Not the Culprit. Harvard Business Review, April 2016

6 Eilertsen, Frode. Norge må gi digitalisering øverste prioritet. Kronikk i Aftenposten 31.10.2016

7 McGrath, Rita G. The End of Competitive Advantage. Harvard Business Press, Boston 2013