< Tilbake til biblioteket
Temahefter

Resultatledelse i kaossonen

Ledere må mestre endring

Overgangen fra analog til digital kommunikasjon, utvikling av internett og fremveksten av sosiale medier har for alltid skapt nye premisser for utøvelse av ledelse. Spesielt vil lederes evne til å mestre endring være en forutsetning for å henge med i den raske utviklingen.

Utfordringen er å forstå menneskelig adferd i endringssituasjoner, og forskere har siden 1970-årene vært opptatt av dette. I 2017 gikk Nobelprisen i økonomi til en av disse forskerne -Richard H. Thaler – for hans arbeid med menneskers irrasjonelle adferd i vanskelige valg- og beslutningssituasjoner. Konklusjonene – som er godt dokumentert i bøkene Nudge i og Misbehaving ii – går ut på at mennesker er irrasjonelle beslutningstakere og trenger hjelp for å ta gode beslutninger og gjøre riktige valg. En annen forsker – Jay Forrester iii – har vært opptatt av hvordan endring skjer i komplekse sosiale systemer i forhold til enkle lineæresystemer. Den store forskjellen på de to systemene er at det i enkle lineære systemer er direkte sammenheng mellom årsak og virkning, mens det i komplekse sosiale systemer ikkeer direkte sammenheng mellom årsak og virkning.

Komplekse sosiale systemer er kontraintuitive

Fordi all menneskelige virksomhet foregår i komplekse sosiale systemer er det viktig for ledere å forstå hvor forskjellige disse er fra enkle lineære systemer. Når ledere forsøker å endre eller forbedre komplekse sosiale systemer, oppstår det problemer som kan ha store og dramatiske konsekvenser:

  • De reagerer motsatt av hva vi intuitivt tror
  • De motarbeider og kompenserer for energi tilført utenfra med tilsvarende reduksjon i intern energibruk.
  • De påvirkes mest effektivt innenfra gjennom involvering, engasjement og samarbeidmellom mennesker som er del av systemet. Endringstiltak som skal lykkes, må derforstarte internt blant dem endringene angår.

I komplekse sosial systemer hvor det ikke er direkte sammenheng mellom årsak og virkning, må ledere arbeide i et spenningsfelt iv mellom orden og kaos. Det er i dette spenningsfeltet, populært kalt kaossonen, at endring, utvikling og læring skjer! Sakte og sikkert øker nå lederes forståelse for at ledelse her i kaossonen mellom helt orden og helt kaos, mellom det rasjonelle og det irrasjonelle i menneskers adferd, byr på helt spesielle utfordringer. Dette skal vi se litt nærmere på her:

Ledere kan lære å utnytte kaos

Ledere som er redde for kaos og prøver å skape mer orden og forutsigbarhet i en verden preget av stadig økende endringstakt, kjemper et tapende slag! For å overleve i kaossonen er det bedre å lære seg å utnytte kaos v i stedet for å kjempe imot. I lederes tidligere, formelle fagutdannelse har komplekse systemer og kaossonen neppe vært nevnt. Med vekt på det de har lært om orden, logikk og det rasjonelle i enkle lineære systemer, har ledere lett for å se bort fra menneskers tendens til irrasjonell adferd i vanskelige endringssituasjoner!

Det er når ledere forsøker å endre komplekse systemer som om de skulle være enkle lineære systemer, at problemene virkelig kommer til syne. Komplekse sosiale systemer må påvirkes annerledes. Hvis ikke, vil ledere oppleve at det komplekse systemet som de ønsker å forbedre, bare vil forverres.

I kaossonen må ledere lære å starte endringsarbeidet med å involvere de menneskene (interne krefter) endringene angår og ikke overlate initiativ og ansvar for å drive endringsprosessene til eksterne krefter. Uten intern energi og forankring skaper sjelden forslag utenfra særlig begeistring, og med utgangspunkt i en lunken holdning bygger motkreftene seg ofte opp. Interne krefter som ikke engasjeres av egen ledelse, engasjerer seg selv på en naturlig måte – og ingen kan på forhånd forutsi hvor dette vil ende!

I kaossonen er det viktig at ledere får alle med «på notene»! De må kanalisere menneskers energi og drivkraft i riktig retning for å skape vekst og utvikling. For å få det til å spire og gro, må det oppmuntres til ansvar, selvstendighet og kreativitet. Det er samarbeid og gode relasjoner som må til for å sikre gjennomføringskraft, og tillit må bygges gjennom oppnådde resultater! Det er frihet til å prøve og feile som gjør endring mulig!

Ledere må være til nytte for sine medarbeidere. De må hjelpe folk til å bruke sin kunnskap og kompetanse best mulig – til glede for virksomheten og seg selv. De må drive ledelse slik at hver enkelt medarbeider fortsetter å utvikle nødvendig kunnskap og kompetanse for å møte fremtidige utfordringer!

Resultatledelse som ledelsesmodell i kaossonen

Vår erfaring er at Resultatledelse vi er en god ledelsesmodell vii og et effektivt virkemiddel for å drive endringsarbeid i kaossonen. Resultatledelse er i dag godt dokumentert viii og bygger på et begrepsapparat som alle kan forstå og bruke i sitt daglige arbeid. Alle kan engasjeres i enkle prosesser som virker i praksis og gir alle med resultatansvar hjelp til å prioritere ressursbruk, samordne virksomhet og sikre nødvendige beslutninger og tiltak.

Det unike med Resultatledelse er at forpliktelse på resultat kombineres med frihet på aktivitet. I praksis betyr dette at en stabil målprosess basert på passive virkemidler (f. eks. visjon, mål, verdier og prinsipper) kombineres med en dynamisk resultatstyring basert på aktive virkemidler (handling, tiltak og aktiviteter) for å oppnå ønskede resultater!

Det er forståelse for og enighet om det vi kaller passive virkemidler som danner utgangspunktet for at ledere og medarbeidere skal kunne være innovative og kreative i bruken av aktive virkemidler. Selv om utvikling av passive virkemidler ofte forankres i en virksomhets toppledelse, er det de operative enhetene som bruker aktive virkemidler for å realisere de strategiske ambisjonene. Det er ledere og medarbeidere i operative enheter som i det daglige driver dynamisk resultatstyring!

I grenselandet mellom orden og kaos er det de passive virkemidlene som holder en organisasjon sammen ix, og det er viktig at både ledere og medarbeidere forstår og identifiserer seg med disse. Det er de passive virkemidlene som gir mål og mening og gjør det mulig for både ledere og medarbeidere å ta initiativ, handle selvstendig og forstå hvilke aktive tiltak som må prioriteres i en dynamisk resultatstyring!

Ledere kan bruke Resultatledelse til å gi sine medarbeidere handlingsfrihet og hjelpe dem til å bygge kompetanse og selvtillit for å kunne håndtere konsekvensene av sine handlinger. Handling vil alltid ha konsekvenser i en eller annen form, og medarbeidere som er villige til å ta ansvar og handle, må heies frem av sine ledere! Frihetsgrader er nødvendig for å nyttiggjøre seg egen erfaring og kompetanse – og utvikle seg som selvstendige og engasjerte medarbeidere.

Fra sentralstyring til desentralisering

Autoritære ledere har vært opptatt av å drive sentralstyring. De har ønsket å skape mer orden med aktivitets- og regelstyring, og formelle regler og rutiner har blir sett på som viktigere interne bindeledd enn felles mål og verdier!

I kaossonen vil imidlertid desentralisering være et bedre virkemiddel for å skape fleksibilitet, møte kundebehov mer direkte, redusere reaksjonstid på signaler fra markedet samt styrke lokalt ansvar og lokal autoritet. Her kan Resultatledelse bidra til å stimulere utvikling og initiativ i selvstendige forretningsenheter som naturlig samarbeider med sentrale og desentrale fagenheter. Resultatledelse sikrer at strategiske mål og verdier blir solid forankret i personlig forpliktelse og engasjement på resultatenhets- og fagenhetsnivå.

Resultatledelse er en ledelsesform som kombinerer sterk toppledelse med selvstendige og handlekraftige arbeidsmiljøer i resultatenhetene. Her inviterer toppledere med seg ledere og medarbeidere på de neste nivåene x i gode ledelsesprosesser. Med utgangspunkt i strategiske mål bygger de sammen et solid styringsgrunnlag ved hjelp av passive virkemidler som avtalte resultatkontrakter og felles verdiforankring – og deretter bruker de dette i det aktive arbeidet med resultatstyring. Hensikten er å skape gjennomføringskraft xi hos dem som i det daglige skal sikre initiativ og tiltak for å nå virksomhetens strategiske mål. En klar forutsetning er at det drives ledelse gjennom forpliktelse på resultat og frihet på aktivitet innenfor avtalte verdirammer.

Komplekse sosiale systemer er selvorganiserende

Den store utfordringen for dagens ledere er å slutte med detaljstyring, sentralstyring og aktivitetsstyring. De kan trygt slippe kreftene løs ved å bytte ut sentralstyring med desentral styring! Grunnen til at dette kommer til å gå bra, sier forskerne, er at komplekse sosiale systemer egentlig er selvorganiserende – selv om vi ofte, riktignok med lite hell, bruker mye tid og penger på å organisere slike systemer uten å engasjere de menneskene det gjelder. I et komplekst sosialt system er orden gratis, påstår en kjent forsker, Stuart Kauffman xii – som er blitt berømt for denne påstanden. Forutsetningen er at systemet påvirkes mot mer orden gjennom intern energi og interne krefter!

I sine bestrebelser på å utvikle organisasjoner har ledere prøvd å sentralstyre både små og store endringsprosesser. Her gjør de ofte et stort og dessverre vanlig feiltrinn: På rasjonelle og logiske premisser introduserer de først en organisasjonsstruktur, det de mener er en riktig organisasjon som de tror skal gi riktig resultat. Men det gjør den jo ikke – i komplekse sosiale systemer står overraskelsene i kø hvis endringstiltak prøves gjennomført uten engasjement fra dem endringene angår!

Det beste rådet vi kan gi til ledere er: Start aldri – under noen omstendighet – en organisasjonsendring med å beslutte ny struktur! Denne enkle regelen må alle ledere lære: Strategi må alltid være førende for struktur. Organisering, strukturering, ansvars- og rolledeling må alltid styres av hva som best sikrer felles mål og verdier. Og her vil alle med lokal erfaring og kompetanse være de beste bidragsyterne, hvis de blir invitert med i arbeidet fra starten av.

For nærmere informasjon ta kontakt med oss

Referanser
i Thaler, R.H and Sunstein, C.R. Nudge. Penguin, New York 2009
ii Thaler, Richard H. Misbehaving. Norton & Co, New York 2016
iii Forrester, Jay W. Counterintuitive Behavior of Social Systems. MIT, Boston 1971
iv Battram, Arthur. Navigating Complexity. London: The Industrial Society, 1998
v Taleb, Nassim N. Antifragile: Things that gain from Disorder, Random House, New York 2012
vi Stenberg, John-Erik. Resultatledelse i teori og praksis. 2. utgave. Considium Consulting Group AS 2014
vii Folge, Terje og Stenberg, John-Erik. Resultatledelse – en innovativ og dynamisk ledelsesform! Temahefte, Considium 2017
viii Folge og Stenberg er gründere i Considium og har vært sentrale i utviklingen av Resultatledelse. Se også en rekke temahefter om Resultatledelse fra Considium. (Se: www.considium.no).
ix Wheatley, Margaret J. Leadership and the New Science: Learning about Organizations from an Orderly Universe. San Francisco: Berrett-Koehler, 1994
x Lae, Sigurd. Fra ord til handling. Når resultatene teller! Temahefte, Considium Consulting Group AS
xi Folge, Terje. Resultatsikring – fra strategiske mål og ambisjoner til konkrete resultater! Temahefte 5, Considium 2008
xiiKauffman, Stuart. At Home in the Universe. Oxford University Press, 1995