< Tilbake til biblioteket
Temahefter

Resultatledelse – en innovativ og dynamisk ledelsesform!

Digital teknologiutvikling skaper store ledelsesutfordringer

Utviklingen av digital informasjons- og kunnskapsteknologi skjer i et så raskt tempo og skaper så mange nye muligheter at det kan være vanskelig for ledere å henge med! Behovet for god ledelse øker f. eks. i takt med en stadig raskere utvikling av strukturer og systemer basert på ny teknologi. Imidlertid er det her mange eksempler på at mye går galt, og at forventede resultater uteblir. Utfordringen for ledere er å utvikle sin ledelseskompetanse i samme tempo som de vil utvikle strukturer og systemer. For strukturer og systemer – uansett hvor gode disse måtte være – kan ikke lede! Det er mennesker som driver ledelse, og selv de beste strukturer og systemer vil alltid bare være et verktøy for ledere.

For å henge med i utviklingen må det nå satses på menneskelige egenskaper som kreativitet, oppfinnsomhet og fantasi hos både ledere og medarbeidere. Det er imidlertid ikke tilstrekkelig å være kreativ og innovativ av og til; dette må være en naturlig del av daglig ledelse. Initiativ og handlekraft er en premiss for å skape endring og resultater, men alt initiativ og all handling gir ikke like gode resultater. Uten løpende styring er det ingen grenser for hvor mye initiativ, ressurser eller aktiviteter som kan settes inn uten å oppnå ønsket effekt. For å sikre resultater må både ledere og medarbeidere involveres i strategi- og målarbeidet og med utgangspunkt i strategiske og egne mål være kreative og fleksible nok til å utnytte nye ideer og handlingsmuligheter i styringsprosessen.

Med økt endringstakt blir det stadig vanskeligere å forutse resultateffekten av de handlingstiltak som settes inn, men ved hjelp av Resultatledelse kan ledere lære raskere og mer effektivt av egne resultater og erfaringer. Vi skal her se nærmere på hvordan Resultatledelse kan være en innovativ og dynamisk ledelsesform:

Resultatledelse bygger på et enkelt og praktisk begrepsapparat

I Considium har vi siden starten i 1985 utviklet Resultatledelse – et ledelsesverktøy for ledere og medarbeidere som vil skape resultater sammen. Resultatledelse er i dag godt dokumentert1 og bygger på et enkelt og praktisk begrepsapparat2 som alle kan forstå og bruke i sitt daglige arbeid. Begrepsapparatet er forankret i mål og verdier; mål for å beskrive ønskede resultater, og verdier for å beskrive handlingsrammer det skal arbeides innenfor. Ved hjelp av avtalte mål og verdier kan ledere prioritere ressursbruk og styre aktiviteter mot ønskede resultater.

Resultatledelse kombinerer det stabile og dynamiske!

Forpliktelse på resultat og frihet på aktivitet er et sentralt prinsipp i Resultatledelse. Forpliktelse på resultat betyr å ha et fast siktepunkt – et mål – å jobbe mot. Dette er den lette, passive delen. Men utfordringen er ikke å sette mål, den er å nå de mål man har satt seg. Frihet på aktivitet er derfor den aktive, vanskelige delen der hver enkelt må ta ansvar for sine handlinger, tenke selv og ta selvstendige beslutninger – noe som krever både vilje og mot!

Det unike med Resultatledelse er at en stabil målprosess kombineres med en aktiv, dynamisk resultatstyring basert på frihet på aktivitet. Det er det dynamiske i denne ledelsesformen ledere må utvikle og ta vare på. De må gi sine medarbeidere handlingsfrihet og hjelpe dem til å bygge kompetanse og selvtillit for å kunne håndtere konsekvensene av sine handlinger. Handling vil alltid ha konsekvenser i en eller annen form, og medarbeidere som er villige til å ta ansvar og handle, må heies frem av sine ledere!

Resultatledelse aktiverer menneskelige ressurser

Resultatledelse åpner for en innovativ og kreativ virksomhet der menneskelige ressurser aktiveres i jakten på ønskede resultater. Frihet til å gjennomføre aktiviteter stimulerer menneskers beste egenskaper. Det innovative ligger i å få bestemme selv, være med på alt det nye som skjer og ha aksept for å eksperimentere/prøve seg frem for å nå mål. Ledere kan forsterke denne utviklingen ved å bygge gode relasjoner som baseres både på fakta og følelser. Når Resultatledelse forankres i både relasjoner og resultater blir samarbeid, endring og læring naturlige elementer i en kontinuerlig og dynamisk utviklingsprosess, og det er ved å nyttiggjøre seg disse dynamiske egenskapene at ledere kan skape konkurransefortrinn.

Resultatledelse kan skape temporære konkurransefortrinn

For å henge med i en verden med høyt endringstempo og raske digitale teknologifremskritt kan Resultatledelse være en effektiv ledelsesform der innovasjon og dynamikk blir en del av det daglige ledelsesarbeidet. Alle som har resultatansvar må kontinuerlig korrigere avvik fra mål – der målet forsøkes å holdes fast, mens det må kreativitet og oppfinnsomhet til for å bevisst prioritere aktiviteter som fører til ønskede mål og verdiskapning for virksomheten. Det er den bevisste, løpende prioriteringen som er vanskelig – utfordringen er hele tiden å velge hvilke aktiviteter som skal gjøres og hvilke som ikke skal gjøres. Slik vil Resultatledelse skape kortsiktige konkurransefortrinn basert på stabile, avtalte mål og en bevisst, løpende prioritering av aktiviteter – en virkelighet3 der strategi og ledelse møtes og forsterker hverandre og der den som har ansvar for mål, hele tiden må velge aktiviteter som vil føre til ønsket resultat!

Dette er en ledelsesform som inviterer til samspill der aktørene setter mål og driver resultatstyring sammen, bygger på hverandres erfaringer og samarbeider med hverandre. På denne måten kan det konstruktivt bygges bro mellom konflikter og spenninger fordi ledere ønsker å samarbeide og dele med hverandre bl. a. for å ivareta kunder og sette kundens behov i sentrum.

Resultatsikringsmøtet sikrer en desentralisert beslutningsprosess

Resultatsikringsmøtet har4 en sentral og viktig plass når strategi og mål er avtalt. Møtet har en enkel regi – ett spørsmål og to svar. Den som følges opp får ett spørsmål: Er du i rute i forhold til mål? Det er to mulige svar: JA – jeg er i rute eller NEI – jeg er ikke i rute! Det neste naturlige spørsmål til den som ikke er i rute er: Hva foreslår du å gjøre for å komme i rute? Resultatledelse blir på denne måten en dynamisk, desentralisert beslutningsprosess der hver enkelt hele tiden har mandat til å ta avgjørelser på sitt nivå og prioritere de mest effektive tiltakene. Omgivelsene – kunder med sine behov, leverandører, kolleger etc. – vil oppleve
dette som positivt når det fører til dramatisk kortere og raskere beslutningsveier.

Resultatledelse som virkemiddel i ledelsesutvikling

Forskning5 de senere årene har vist at dyktige ledere på noen konkrete områder skiller seg fra ledere som ikke oppnår så gode resultater, og det viser seg også at ledere på disse områdene kan forbedre og utvikle seg gjennom systematisk ledertrening:

Pålitelighet. Avtalefasthet, leverer som avtalt, som forventet.
Evne til å få med seg folk. Engasjerer folk for å levere resultater.
Tilpasningsevne. Tilpasser seg raskt endrede omgivelser.
Besluttsomhet. Bestemmer seg raskt, beslutter med overbevisning.

I vårt arbeid med å bruke Resultatledelse som virkemiddel, har vi gjort de samme erfaringer. Ledere må engasjere seg, forplikte seg og drive aktiv styring mot avtalte mål. De må kunne eksperimentere, bygge tillit ved oppnådde resultater og lære av egne feil og erfaringer. Utfordringen er å erkjenne at det er gjennom motgang, ved å kunne prøve og feile at negative erfaringer virkelig kan bidra til positiv læring.

Det viser seg at Resultatledelse kan være et svært effektivt ledelsesalternativ når ledere får medarbeidere med høyere teknologi- eller fagkompetanse enn dem selv, og de må lære seg nye måter å drive ledelse på for å håndtere denne situasjonen. Med Resultatledelse som virkemiddel kan ledere utvikle sin ledelseskompetanse og skaffe seg temporære konkurransefortrinn ved å legge vekt på følgende:

  • Drive desentrale ledelsesprosesser med etablerte ledergrupper/lederteam som tar ansvar for daglig styring mot ønskede resultater.
  • Utvikle raskere og mer effektive beslutnings- og resultatstyringsprosesser.
  • Trekke alle med i mål- og styringsarbeidet.
  • Forankre mål- og styringsarbeidet eksternt med kundenes behov i sentrum.
  • La strategi/mål komme foran utvikling av struktur/system. De store fiaskoene oppstår når ledere satser på utvikling av aktiviteter, struktur og systemer før de er enige om hvilke resultater som vil oppnås.

Resultatledelse er gjennomføring av strategi!

For å kunne tilpasse seg en stadig raskere endringstakt, utnytte potensielle muligheter i markedet og lære mest mulig av egne erfaringer, kan strategiske mål ikke lenger være noe bare en liten toppledergruppe driver med. For å sikre en vellykket gjennomføring må ledere og medarbeidere på alle nivåer involveres, de må trene på å samarbeide på tvers av enheter og styre sin virksomhet i tråd med både felles avtalte strategiske mål og egne mål.

Strategiarbeidet i dag har imidlertid helt andre utfordringer enn det som har vært tradisjon til nå. Den enkleste strategien er kanskje å få alle med på å bli mer innovative i det daglige arbeidet for å nå mål og lete etter mulige forbedringer i noe virksomheten allerede gjør. Her gjelder det å utnytte digitale teknologifremskritt som åpner opp for nye muligheter. Innovasjon betyr ikke nødvendigvis å finne på noe helt nytt. Det kan like godt være å se etter de nære, små mulighetene i den daglige resultatstyringen – hele tiden lete etter forbedringer i det vi allerede er gode på. Utfordringen er å finne muligheter som andre ikke ser!

Den mest dramatiske utfordringen i tidens strategiarbeid er disrupsjon. Disrupsjon innebærer å slutte med (disrupt) noe man har konkurransefortrinn på (f. eks. produkter, prosesser) for å møte kundenes behov med andre og mer innovative løsninger. For mange er disrupsjon et helt nytt begrep som har vokst frem fordi digitale teknologifremskritt så raskt åpner for nye muligheter og alternativer. Spesielt dramatisk blir det når ledere erkjenner at det er mer risikofylt å fortsette som før – med noe de er gode på – enn å prøve nye innovative løsninger som de ikke vet om de vil lykkes med. Sjansen for å lykkes med disrupsjon som strategi for virksomheten, vil imidlertid øke dramatisk hvis alle med resultatansvar i det daglige driver Resultatledelse mot avtalte mål!

For nærmere informasjon ta kontakt med oss!

 

1 Stenberg, John-Erik. Resultatledelse i teori og praksis. 2. utgave. Considium Consulting Group AS 2014

2 Folge og Stenberg er gründere i Considium og har vært sentrale i utviklingen av Resultatledelse. Se også en
rekke temahefter om Resultatledelse fra Considium. (Se: www.considium.no).

3 McGrath, Rita G. The End of Competitive Advantage. Harvard Business Press, Boston 2013

4 Folge, Terje. Resultatsikring – fra strategiske mål og ambisjoner til konkrete resultater. Temahefte nr. 5. Considium Consulting Group AS 2008.

5 E. L. Botelho, K. R. Powell, S. Kincaid, and D. Wang. What sets successful CEOs apart? Harvard Business Review, May-June 2017