< Tilbake til biblioteket
Temahefter

Ledelsesutfordringer mot 2020

«Gjennomføring av endringer vil innebære store utfordringer for ledere flest i årene fremover, og det å mestre endring vil være en forutsetning for en vellykket lederkarriere»

Dagens ledere opplever en rekke dramatiske utfordringer når det gjelder vår tradisjonelle oppfatning av organisasjon og ledelse. Her vil vi trekke frem tre områder som alle på sin måte påvirkerutviklingen. Ledere som vil møte fremtidens ledelseskrav, må ta disse utfordringene på alvor:

  • Den digitale utviklingen innenfor informasjons- og kommunikasjonsteknologi
  • Økende økonomiske ulikheter i vår del av verden
  • Gjennomføring av endringer i komplekse sosiale systemer

Vi peker også på viktige virkemidler ledere kan bruke i sitt daglige ledelsesarbeid for å møte utfordringene i utvikling av fremtidens organisasjon og ledelse.

1. Den digitale utviklingen innenfor informasjons- og kommunikasjonsteknologi

Den utviklingen vi har sett innenfor informasjons- og kommunikasjonsteknologi de senere årene, har for alltid endret premissene for organisasjon og ledelse. Overgangen fra analog til digital kommunikasjon, utvikling av Internett og fremveksten av sosiale medier har dramatisk forandret tidens lederverden.

Et eksempel er tradisjonell handel med produkter eller tjenester der etablerte forretningsmodeller utfordres. I løpet av noen få år er bransjen revolusjonert av elektronisk handel – netthandel basert på Internett eller andre datanett og regulert gjennom loven om elektronisk handel av 1. juni 2003. Veletablerte handelsbedrifter som Ikea, Clas Ohlson, Vinmonopolet, H&M, Gresvig-sport etc. har for lengst etablert sine nettbutikker som et supplement til sine tidligere butikker. I dag utfordres de imidlertid kraftig av nye aktører som f. eks. Komplett.no som har spesialisert seg på netthandel og på kort tid har tatt store markedsandeler innen e-handel. Andre bransjer som påvirkes sterkt av den digitale utviklingen, er bank og finans, media og underholdning og ikke minst tekniske produkter og tjenester.

Tradisjonell ledelse blir kraftig utfordret! Tidligere var lederen den som hadde mest kunnskap og kompetanse og kunne fortelle folk hvordan de skulle gjøre jobben sin, men i dag er situasjonen en helt annen. Aldri har medarbeidere generelt vært så velutdannede og kunnskapsrike som nå. Og med
enkle tastetrykk kan de omgående skaffe seg kunnskap om det meste.

At kunnskap og informasjon er på vei til å bli allemannseie vil dramatisk påvirke både dagens og fremtidens ledere.

Med en digital teknologiutvikling som gjør informasjon til et omtrent gratis gode, åpner det seg en helt ny verden av kommunikasjonsmuligheter som ledere må lære seg å utnytte. Ved hjelp av digitale medier kan ledere nå f. eks. kommunisere med hver enkelt av sine medarbeidere samtidig – på direkten, uavhengig av tid og sted. Det betyr at medarbeidere ikke lenger må være bundet til et fast kontor, men kan arbeide fra det stedet der de måtte befinne seg og selv styre sin tidsbruk.

Ledere som er opptatt av å skaffe seg konkurransefordeler, har nå fått noen nye utfordringer: Den digitale utviklingen har gjort det klart for ledere at informasjon og kunnskap som sådan ikke lenger kan skape bærekraftige fordeler. Konkurransefordelene vil gå til dem som er flinkest til raskt å nyttiggjøre seg teknologi og omsette kunnskap og informasjon i praktisk handling1 for å levere bedre resultater. Nå er det menneskelige egenskaper som vil stå sentralt i utvikling av både ledere og medarbeidere. I grenselandet mot markedet vil det f. eks. bare være mulig å skape konkurransefordeler ved å være flinkere enn andre til å omsette kunnskap og informasjon til konkret nytte for kunder/brukere/pasienter/klienter etc.

2. Økende økonomiske ulikheter i vår del av verden

I boken «Ulikhetenes økonomi» har den franske økonomen Thomas Piketty2 sammenfattet tankene han presenterer i sin store og omfattende bok «Kapitalen i det 21. århundre» (2014) der han redegjør for den dramatiske utviklingen i inntekt og formue vi har sett de senere årene. Fra et ledelsessynspunkt er det rettferdig deling av økonomisk resultat i form av lønn og bonuser etc. som har fått mest oppmerksomhet.

I USA har den økonomiske utviklingen vært ekstrem. For noen år siden rapporterte Business Week at gjennomsnittlig topplederlønn i USA3 på 10 år hadde økt fra 45 ganger gjennomsnittlig arbeiderlønn i 1989 til å være 475 ganger gjennomsnittlig arbeiderlønn i 1999. En parallell effekt av denne utviklingen er at den amerikanske middelklassen reduseres kraftig – fra å være beregnet til 61 % av befolkningen i 1972 er den redusert til ca. 50 % i 2014. Selv i egalitære Sverige rapporterte svensk TV i oktober 2003 at svenske lederlønninger hadde økt med ca. 70% og ca. tre ganger gjennomsnittlig arbeiderlønn de siste fem årene (1997-2002). Lønnsforskjellene i Norge har tradisjonelt vært lave, og i en OECD-statistikk fra 2008 ligger Norge lavest. Utviklingen i Norge følger imidlertid sakte men
sikkert etter USA og Sverige, spesielt når det gjelder topplederlønn.

Både i USA, Sverige og Norge har det siden 70-årene blitt forsket mye på sammenheng mellom topplederlønn og virksomhetens resultater. Her viser det seg imidlertid at det ikke er funnet noen statistisk sammenheng mellom toppleders kompensasjon og virksomhetens resultater. I det egalitære Norge blir det hevdet at store inntektsforskjeller rett og slett hemmer økonomisk vekst. Det antydes at for store forskjeller i lønn mellom toppleder og resten av de ansatte skaper dårligere arbeidsmoral, lavere produktivitet og høyere turnover enn i virksomheter der forskjellene er små. Her hjemme har det også blitt diskutert hvor høy lønn og store bonuser toppledere skal ha i forhold til sine medarbeidere, og det virker som det er aksept for høy lønn og solide bonuser hvis lederne sikrer gode resultater som også kommer medarbeiderne og virksomheten til gode. Derimot blir det sett på som svært negativt når toppledere i vanskelige tider allikevel bevilger seg høyere lønn og store bonuser. (Eksempel: DnBs såkalte «spleiselag» der toppledelsen fikk høyere lønn og store bonuser samtidig som banken måtte tilpasse seg strengere kapitalkrav).

Den amerikanske politiske filosof John Rawls (1921-2002) ble i 19714 berømt for sine teorier om rettferdig deling. Det enkleste og best kjente eksemplet er prinsippet om rettferdig deling av en kake: Den som har ansvar for å dele kaken i like stykker, må selv velge det siste stykket (etter at de andre har valgt sitt). Senere var Rawls imidlertid inne på at det kunne tenkes en annen, mindre lik måte å dele på – hvis det ble laget en større kake og alles bit ble større.

Et annet tema har vært forskjell i resultat mellom å dele kunnskap kontra å dele f. eks. penger. Her er et eksempel: Hvis du har en krone og jeg har en krone, og du gir meg en krone og jeg gir deg en krone, da har vi som resultat en krone hver! Hvis derimot du har en idé og jeg har en idé, og du gir meg din idé og jeg gir deg min – så er resultatet at vi har to idéer hver! Poenget er at å dele kompetanse gir bedre effekt enn å dele penger. Ledelseseksemplet er virksomheten som ikke holder budsjett, og vil ha mer penger for å løse problemene. Et bedre alternativ kan være å se på hvordan man driver ledelse og skaffe seg noen gode idéer om hvordan bedre ledelse kan gi bedre resultater. Mer penger er ikke alltid den beste løsningen. Ofte er det bare «grønt lys» for å fortsette nøyaktig som før.

Et annet problem er at høy topplederlønn skaper økte forventninger om stadig bedre resultater. Samlet aksjekurs for hundre toppselskaper i USA var i 1994 lik beregnet substansverdi for selskapene, mens fem år etter (1999) var samlet aksjekurs det dobbelte av beregnet substansverdi for selskapene. Slike forventninger er det nesten umulig å innfri, og resultatet har vært en usedvanlig høy omsetning av toppledere både i privat og offentlig virksomhet. I 90-årene viste det seg f. eks. at en tredjedel av alle toppledere som ble ansatt i 450 store amerikanske selskaper, kun overlevde i stillingen i 3 år eller kortere.

En del av problemet er at det skapes altfor store forventninger til én person – den ene perfekte topplederen som raskt og på egen hånd forventes å produsere tilfredsstillende resultater. Det er sterke krefter som skaper dette dramatiske fokuset på én person. Media vil ha én person som kan representere og synliggjøre bedriften utad på en enkel måte, styret vil ha én person til å ta et helhetlig ansvar og som de kan styre gjennom og fagforeningene vil gjerne ha én sterk person å
forholde seg til og forhandle med. Og for alt dette er det noen (styret/eiere etc.) som er villige til å betale en svært høy pris! Den negative effekten av dette er at det etableres et lønnsnivå for toppledere helt ute av proporsjon med en normal markedslønn for medarbeidere, ofte med dramatiske fallskjermer uten sammenheng med oppnådde resultater – og gjerne en solid pakke frynsegoder i tillegg.

I dagens høyteknologi- og høykompetansevirksomheter blir store lønns-forskjeller mellom nivåer et problem når det gjelder å sikre at verdifulle ledere og medarbeidere blir økonomisk ivaretatt på en rettferdig måte.

3. Gjennomføring av endringer i komplekse sosiale systemer

Gjennomføring av endringer vil innebære store utfordringer for ledere flest i årene fremover, og det å mestre endring vil være en forutsetning for en vellykket lederkarriere. I dag opplever ledere en stadig raskere og økende endringstakt drevet av megatrender som globalisering, urbanisering, økende levealder og reising/flytting i tillegg til teknologi og informasjon som tidligere nevnt.

Nå er imidlertid økende endringstakt ikke den største utfordringen for ledere som skal gjennomføre endringer i en organisasjon. Den virkelige utfordringen er heller å forstå forskjellen på enkle (mekaniske) systemer og komplekse (sosiale) systemer5 og innse at disse oppfører seg så forskjellig. All menneskelig virksomhet foregår i komplekse sosiale systemer, og det er innenfor slike systemer lederne skal drive ledelse og gjennomføre endringer. Derfor er det egenskapene ved slike systemer fremtidens ledere bør kjenne til.

Komplekse sosiale systemer særpreges av at det ikke er direkte sammenheng mellom årsak og virkning. Ledere flest har all sin utdannelse og erfaring knyttet til enkle lineære systemer som kjennetegnes av en direkte sammenheng mellom årsak og virkning, og det å håndtere en lederhverdag forankret i komplekse sosiale systemer kan derfor by på store utfordringer. Komplekse sosiale systemer reagerer dramatisk forskjellig fra enkle lineære systemer, og dette har ofte drastiske og uforutsette konsekvenser for ledere og deres ledelsesarbeid. Problemene oppstår nettopp når ledere forsøker å påvirke komplekse systemer som om de skulle være enkle lineære systemer. Komplekse sosiale systemer må påvirkes annerledes. Hvis de angripes feil, vil ledere oppleve at det komplekse systemet som de ønsker å forbedre, bare forverres!

Det er i kaossonen – i spenningsfeltet mellom orden og kaos – at utvikling, læring og endring skjer, og det er her et komplekst sosialt system mest effektivt endres ved å tilføre intern energi!

Oppskriften er enkel: Start med å involvere interne ressurser! I dagens virksomheter finnes det kompetente og kunnskapsrike ledere og medarbeidere som bare venter på å bli engasjert. I miljøer med høy kompetanse og avansert teknologi har interne ressurser bedre forutsetninger enn
noen gang tidligere for å ta ansvar i endringsarbeidet.

Hvorfor er det så viktig å starte innenfra? Det spesielle med komplekse sosiale systemer er at de motarbeider6 og kompenserer for eksternt tilført energi ved å redusere tilsvarende i egen intern energibruk. Uten intern energi og internt initiativ skaper forslagene fra eksterne krefter sjelden begeistring, og med utgangspunkt i en lunken holdning bygger motkreftene seg opp. Interne krefter som ikke engasjeres av egen ledelse, engasjeres etter hvert av seg selv på en naturlig måte – og en endringsprosess med uforutsette konsekvenser er derfor det mest sannsynlige utfallet.

Viktige virkemidler i organisasjon og ledelse

Utfordringene står i kø for dagens ledere: En digital IKT-revolusjon, store økonomiske ulikheter og en stadig raskere endringstakt som ikke blir enklere ved at det skjer i komplekse sosiale systemer! Her – i spenningsfeltet mellom orden og kaos – må ledere lære seg nye måter å drive ledelse på! Ledere som er redde for kaos, kjemper et tapende slag når de prøver å skape mer orden og forutsigbarhet i en virkelighet preget av en stadig økende endringstakt og behov for raskere utvikling og læring! For å overleve i kaossonen7 er det en bedre strategi å lære seg å utnytte kaos – ikke kjempe imot.
Heldigvis kan ledere lære å utnytte kaos ved hjelp av kjente virkemidler. Det kreves bare at de systematisk handler annerledes enn de tradisjonelt har gjort og lært. Her er noen forslag de kan dra nytte av:

  • Desentralisere organisasjon og ledelse
  • Slutte med aktivitetsstyring
  • Gi medarbeidere mer ansvar for egen ledelse
  • Integrere målstyring og verdistyring i resultatstyringen
  • Utvikle ledelse som en praktisk handlingsdisiplin

Desentralisere organisasjon og ledelse

I komplekse sosiale systemer vil desentralisering i virksomheten være en absolutt forutsetning for å sikre tilstrekkelig fleksibilitet og innovasjon, for å møte kunde- og brukerbehov mer direkte, for å redusere reaksjonstid på signaler fra markedet samt styrke lokal autoritet, ansvar og initiativ. Hensikten med desentralisering er å engasjere flest mulig til å ta ansvar for å håndtere kunder og brukere. Virksomhetens toppledelse suppleres med selvstendige og handlekraftige ledere og medarbeidere som tar resultatansvar på sitt nivå i enhetene, og det utvikles et sterkt fellesskap der ledere sammen med sine medarbeidere og toppledelsen arbeider mot felles resultater. Dette muliggjør også en flatere organisasjonsstruktur med færre nivåer og kortere kommunikasjonsveier fra toppledelse til enhetsledere. Desentralisering er veien bort fra stive, byråkratiske organisasjons- former til smidige, fleksible måter å organisere seg på for å møte en stadig raskere endringstakt!

Virkemidler som prosjektorganisering8 og nettverksorganisering er naturlige ledd i desentraliseringsarbeidet og er vel kjent for dagens ledere. Prosjektet er en dedikert, temporær resultatenhet i en større organisasjon. Eksempler på nettverk kan i dag være samarbeid mellom store og små aktører eller bestå av virksomheter som både konkurrerer og samarbeider samtidig. (På engelsk har de allerede et nytt navn – frenemies – på nettverk der tidligere venner (friends) og fiender (enemies) samarbeider med gode resultater). Både prosjekt- og nettverksorganisering bidrar til bedre samhandling på tvers av organisasjonsenheter, økt smidighet og evne til raskt å håndtere utfordringer.

I en verden med raske endringer er sentralstyring og sentralisering generelt et ledelsesmessig blindspor, da det tar bort ansvar og initiativ fra dem som møter kunder eller brukere i det daglige. I stedet for å frigjøre menneskelige ressurser skaper sentralisering ofte økt fremmedgjøring og passivisering, tungvinte og omstendelige arbeidsrutiner og et tregt og unødvendig stort byråkrati. Misforstått sentralstyring fører igjen til at ledere og ansatte som møter kunder/brukere i sitt daglige arbeid, får problemer med å se mening og sammenheng i det som kommer av signaler fra sentralt hold. Sentralisering og sentralstyring burde begrenses til spesielle områder som best (og helst bare) kan håndteres sentralt for virksomheten som helhet, og hvor dette er helt nødvendig for å sikre at virksomheten tar vare på muligheter som ellers ikke ville blitt utnyttet.

Slutte med aktivitetsstyring
Når ledere avtaler mål med sine medarbeidere, er det ikke lenger behov for aktivitetsstyring, og de kan gi medarbeiderne økte frihetsgrader. Frihetsgrader betyr å gi ledere og medarbeidere muligheter til å bruke egen erfaring og kompetanse og bli mer selvstendige og engasjerte i det daglige arbeid mot avtalte resultater. Ledere kan nå konsentrere seg om å sikre virksomhetens helhetlige resultater! De må først og fremst skape enighet om hvilke resultater virksomheten ønsker og hvilke verdirammer man må samarbeide innenfor for å nå felles mål.

For å sikre resultater må ledere utnytte sin erfaring og hjelpe medarbeiderne med å disponere ressurser. Det er mange slags ressurser som brukes (kapital, teknologi, maskiner, utstyr etc.), men det er alltid mennesker som styrer ressursbruken! Lederjobben er derfor å sikre at medarbeiderne styrer sin virksomhet og ressursbruk mot de målene de har tatt ansvar for og at de arbeider innenfor avtalte verdirammer.

Fremtidens ledere skal være til nytte for medarbeiderne og bidra til at alle forstår egne mål og ser mening og sammenheng i dem. Ledere må skape et godt læremiljø som bidrar til at hver enkelt medarbeider bruker sin kunnskap og kompetanse best mulig og fortsetter å utvikle nødvendig kompetanse for å møte fremtidige utfordringer.

Gi medarbeiderne mer ansvar for egen ledelse
Paradoksalt nok er det mulig å skape mer orden og effektivitet ved at interne krefter9 slippes løs. Det er også mulig å ha styring på helheten samtidig som ledere og medarbeidere får større frihet i valg av virkemidler for å nå avtalte mål innenfor avtalte verdirammer. Den enkle oppskriften her er å legge om fra aktivitetsstyring til resultatstyring10 basert på forpliktelse på resultat og frihet på aktivitet!

Forpliktelse på resultat betyr å ha et fast siktepunkt – et mål – å jobbe mot. Det er den lette delen, den passive delen. Frihet på aktivitet er den vanskelige, den aktive delen, der hver enkelt må ta ansvar og ordne opp selv. Det krever at den enkelte tenker for seg selv og også tar sjansen på å bestemme for seg selv, noe som krever både vilje og mot. Fremtidens ledere vil måtte rette mer opp-merksomhet mot å hjelpe medarbeiderne med nettopp dette: Å bygge nødvendig selvtillit og kompetanse og samtidig lære å bruke sine ressurser best mulig. Som kunder setter de fleste av oss pris på å bli betjent av dyktige medarbeidere som raskt og direkte løser våre problemer. Det vi ikke liker, er uselvstendige medarbeidere som ikke kan gi svar på enkle kundespørsmål, og hvor standardsvaret er vet ikke eller må spørre sjefen først.

Det er lett å oppdage selvstendige medarbeidere! De trives i jobben sin, blir sett for det de bidrar med og er bevisste av egne resultater. De lærer samarbeid gjennom å delta og engasjere seg i team, prosjekter og nettverk. De er del av en helhet der de identifiserer seg med mål og verdier. Og de har ledere som er opptatt av å sikre at alle bygger kompetanse og blir mest mulig selvstyrte og selvstendige. Med slike ledere blir det lettere for folk å gjøre jobben sin.

Integrere målstyring og verdistyring i resultatstyringen
Mål- og resultatstyringsfilosofien bygger egentlig på klare verdiforankringer – selv om mange ikke har forstått dette. Der målstyring fungerer, har utvikling av virksomhetens verdigrunnlag vært en naturlig del av arbeidet11. Det handler om å utvikle en kultur der resultatsikring blir satt i fokus. Dessverre
har noen satt verdistyring på ledelsesagendaen som noe annet og motsatt av målstyring. Dette har ført til at mange etterhvert har oppfattet målstyring og verdistyring som gjensidig ekskluderende i ledelsestenkning. Det er lite fruktbart å sette målstyring og verdistyring opp mot hverandre. Riktignok er mål og verdier to forskjellige ting, men i resultatstyring er de begge viktige sider av samme sak i ledelses- og styringssammenheng. Med mål tenker vi oss siktepunkter å arbeide mot i form av ønskede resultater – mens verdier er retningslinjer/rammer for hvordan vi skal arbeide sammen og for hva som går og ikke går i valg av virkemidler på vei mot mål!

Her er noen av de viktigste verdiene en resultatstyringskultur må baseres på:

  • deltakelse, engasjement og meningsfylthet
  • ansvarliggjøring – forplikte seg, vise mot og endringsvilje
  • synliggjøring – vise frem, ikke gjemme bort, bortforklare etc.
  • ærlighet og oppriktighet – ikke lyve, skylde på andre etc.

Dyktige ledere resultatsikrer planlagt virksomhet ved å integrere målstyring og verdistyring. Dette innebærer at de synliggjør og prioriterer viktige mål og tiltak samtidig med at de verdiforankrer egen lederrolle og ledervirksomhet. Her gjelder det å skape realistiske forventninger til lederrollen på flere områder: Spesielt når det gjelder resultater, må forventningene avstemmes til det som er praktisk mulig å få til. Det må legges opp til regelmessig evaluering av både resultater og arbeidsetikk. Gode ledere er mer opptatt av felles verdier og resultater enn av egen person og egen vinning. Ledere er, helt naturlig, modeller for andre når det gjelder akseptabel adferd, etikk og moral i arbeidet! Det gjelder å skape tillit og få med seg hele virksomheten. Å bygge tillit er en tidkrevende og omstendelig affære, mens det å miste tillit er gjort i en håndvending. For en leder er det ikke nok å anstrenge seg for å bygge et felles verdigrunnlag i bedriften, like viktig er det å være et personlig eksempel på hvordan de samme verdiene skal etterleves i praksis!

Utvikle ledelse som en praktisk handlingsdisiplin
I dag opplever vi at digital teknologi åpner for nye måter å arbeide på mye raskere enn ledere greier å utnytte dem. Det er en rask digital teknologiutvikling som kolliderer med en langsommere sosial utvikling, og som ledere har vi rett og slett problemer med å henge med. Tendensen er å fortsette å drive ledelse som før – uten å ta hensyn til de endringsmulighetene ny teknologi byr på. For å henge med i teknologiutviklingen må ledere gjøre noe konkret for å utvikle ledelseskompetanse raskere og mer bevisst enn tidligere. Men her møter vi nye utfordringer, da ledelse ikke læres på samme måte som fag!

Ledelse er ikke en progressiv vitenskap; det avgjørende er hvordan ledere år for år greier å utnytte det ferdighetsnivået de har opparbeidet. Gode resultater fra ett år betyr dessverre ikke at resultatene året etter blir like gode. Ledelsesferdigheter må på godt og vondt læres av egne handlinger og utvikles i en kontinuerlig læreprosess12. Det er slik ledere lærer ledelse! Dette kan være vanskelig å akseptere for ledere som har sin utdannelse fra en rasjonell fagverden og tror at ledelse kan læres på samme måte som fag.

Fra idrettens lagspill (fotball, håndball etc.) ser vi hvordan hver kamp og hver sesong må vinnes på sine premisser. Utfordringen er hele tiden å drive ferdighetstrening og leve med de resultatene som oppnås. På samme måte bygger ledere sine ferdigheter ved å drive ledelse (handling) og lære mest mulig av de resultatene de oppnår, enten de er gode eller dårlige. Ledere som får dette til, lærer systematisk av egne resultater! De er flinke til å hjelpe sine medarbeidere til å prestere, til å nyttiggjøre seg alle tilgjengelige ressurser best mulig og til å være fleksible og tilpasse seg endrede situasjoner.

Ledere må spesielt engasjere seg i følgende forhold:
– Skape realistiske forventninger til egen virksomhets potensielle resultatutvikling.
– Ta initiativ til nødvendig ledertrening for å møte egne forventninger.

Veien til mål kan imidlertid være lang og kreve bevisst innsats og forsakelse over mange år. Det er lett å snuble i egen kortsiktighet. Læring og endring tar tid, og mange ambisiøse resultatkrav er bare realistiske på lengre sikt.

1 Pfeffer, J & Sutton, R. The Knowing-Doing Gap. Harvard B. S. Press. Boston 2000

2 Piketty, Thomas. Ulikhetenes økonomi. Cappelen Damm, 2015

3 Business Week. The CEO Trap December 2000

4 Rawls, John. A Theory of Justice. Harvard U Press, Cambridge, Mass. 1971

5 Forrester, Jay W. Counterintuitive Behavior of Social Systems. MIT, Boston 1971

6 Wheatley, Margaret J. Leadership and the New Science: Learning about Organizations from an Orderly Universe. San Francisco: Berrett-Koehler, 1994

7 Taleb, Nassim N. Antifragile: Things that gain from Disorder, Random House, New York 2012

8 Sæbø, Terje. Achieving Project Results. Internt notat, Considium Consulting Group AS 2015

9 Battram, Arthur. Navigating Complexity. London: The Industrial Society, 1998

10 Stenberg, John-Erik: Resultatledelse i teori og praksis. 2 utgave. Considium Consulting Group, 2014.

11 Lorsch, Jay W. & McTague, Emily. Culture is Not the Culprit. Harvard Business Review, April 2016

12 Stenberg, John-Erik: Ledelse – en kontinuerlig læreprosess. Ukeavisen Ledelse, nr. 26, 2010.

 

For mer informasjon ta kontakt med oss