< Tilbake til biblioteket
Temahefter

Kaossonen – et mysterium for ledere?

Den gåtefulle kaossonen

Ledelse handler først og fremst om mennesker og resultater. Vi trenger ledere for å engasjere og inspirere mennesker til å ta ansvar, sikre verdiskapning i en virksomhet og skape ønskede resultater. Begrepet ledelse er spesielt vanskelig å forstå, fordi ledelsesarbeid (og all menneskelig virksomhet) foregår i komplekse sosiale systemer der det ikke er direkte sammenheng mellom årsak og virkning. Det er i slike komplekse systemer ledere skal drive sitt arbeid i et spenningsfelt1 mellom helt orden og helt kaos. Og det dramatiske for ledere er at det er i dette spenningsfeltet, populært kalt kaossonen, at all menneskelig utvikling, endring og læring skjer!

Når ledere har problemer i kaossonen, er det kanskje fordi vi har lært så lite og knapt hørt om komplekse sosiale systemer. Vi har all vår barnelærdom fra enkle lineære systemer hvor det er direkte sammenheng mellom årsak og virkning. Her har vi lært at enhver hendelse (virkning) har en årsak, og vi tenker på vår erfaring som en rekke enkelthendelser med hver sin direkte årsak. I kaossonen derimot – i et komplekst sosialt system – er det ingen direkte sammenheng mellom årsak og virkning. Og ledere må her lære å tenke helhet i stedet for enkelthendelser og være opptatt av prosess og samspill mellom enheter i stedet for å konsentrere seg om hver enkelt del i systemet etc. Det er den dramatiske forskjellen på enkle og komplekse systemer som gir ledere problemer, fordi det er så lett å oppfatte de to systemene som like – selv om de ikke er det! En amerikansk forsker, Jay W. Forrester2, kjent for sitt arbeid med dynamiske systemer, sier at «komplekse sosiale systemer er mer djevelske3 og utspekulerte enn bare det å være forskjellige fra enkle lineære systemer». I følge Forrester er utfordringen at selv om de to systemene egentlig er dramatisk forskjellige, vil ledere ved første øyekast oppfatte dem som helt like.

I kaossonen er det to viktige lover ledere har lett for å overse:

1. Energi tilført utenfra i en organisasjon vil naturlig kompenseres med tilsvarende reduksjon i energibruk4 internt.
2. Intuitive beslutninger eller tiltak ledere iverksetter har som regel uønsket effekt eller motsatt virkning av hva de ønsker. Det er dette Forrester kaller kontraintuitiv adferd i komplekse systemer.

Når det så lett går galt i kaossonen, er det fordi ledere med bred erfaring fra lineære systemer, hopper over nødvendige prosesser for å få alle involverte parter med «på notene». Ledere som lykkes best i kaossonen, ser seg selv som en naturlig og viktig del av et fellesskap hvor alle arbeider sammen og tar ansvar for resultater. Det er her de har mulighetene for endring, utvikling og læring – under forutsetning av at de angriper ledelsesarbeidet riktig!

Problemene oppstår når ledere ikke er bevisste av at de arbeider i et komplekst sosialt system og tror at det er direkte sammenheng mellom årsak og virkning. For en rasjonell leder kan det være vanskelig å forstå hvorfor det er nødvendig å involvere mange mennesker i en tidkrevende prosess når gode logiske løsninger fra lederens synspunkt allerede foreligger. De opplever det ofte som en overraskelse at problemene bare blir større selv om de har tatt raske og gode beslutninger med riktige og fornuftige løsninger. Men de blir større fordi lederne selv genererer problemene ved å angripe ledelsesarbeidet uten å forstå at de befinner seg i en kaossone.

Ledere må lære å overleve i kaossonen

Ledere som tror de kan unngå kaossonen og prøver å skape mer orden og forutsigbarhet i en verden preget av stadig økende endringstakt, kjemper et tapende slag! For å overleve i kaossonen er det bedre å lære seg å utnytte kaos5 -ikke kjempe imot. Ledere trenger ikke forstå detaljer om komplekse sosiale systemer; de må bare akseptere det faktum at kaossonen eksisterer! Det er her de skal drive ledelse; dette er deres virkelighet. Og problemer oppstår fordi det i kaossonen ikke er direkte sammenheng mellom årsak og virkning, mens ledere har en tendens til å tenke6 og handle som om det er det.

Det er utvikling av digital teknologi som har snudd ledernes verden på hodet, og som gjør at de i dag opplever en veritabel kollisjon mellom en stadig raskere teknologi- og systemutvikling og en mye langsommere sosial utvikling. Men ny teknologi og nye systemer er bare verktøy ledere må lære å håndtere. Det dramatiske er at for å nyttiggjøre seg alle de nye mulighetene dagens teknologi og systemer bringer med seg, må ledere utvikle sin ledelseskompetanse raskere enn før. I kaossonen må de drive ledelse med spesielt stor oppmerksomhet både mot forholdet til eksterne kunder og interne medarbeidere!

Mange ledere og virksomheter opplever i dag at kundene deres oversvømmes av nye tilbud og produkter fra en rekke hold. For å lykkes i konkurransen om kunders oppmerksomhet må ledere drive mer kreativ og innovativ ledelse for å møte deres behov. Det gjelder å identifisere potensielle konkurransemessige fortrinn for å ivareta kundenes behov, og gjøre nødvendige tiltak for å skaffe seg og vedlikeholde slike fortrinn.

Tradisjonelt ble medarbeidere sett på som hjelpere til lederen. I kaossonen vil imidlertid ledere få best resultater ved å hjelpe medarbeidere til å nå sine mål. Ledere og medarbeidere i frontlinjen mot kundene må sikres støtte og nødvendig gjennomføringskraft. Utfordringen i alle kunderelasjoner er å henge med i det som til enhver tid skjer og gjøre nødvendige tiltak for å møte kundenes behov.

Resultatledelse som virkemiddel i kaossonen

I Considium har vi siden starten i 1985 arbeidet med å utvikle Resultatledelse7 som ledelsesverktøy. Det er en ledelsesform med utgangspunkt i handlingslæring som viser seg vel egnet til å møte utfordringene i kaossonen. I dag har vi god erfaring for at ledere ved å bruke Resultatledelse raskt har økt sin ledelseskompetanse og samtidig sikret konkrete resultater – uansett bransje eller fagbakgrunn. Resultatledelse er en godt dokumentert8 ledelsesprosess som bygger på et enkelt og praktisk begrepsapparat alle kan forstå og bruke i sitt daglige arbeid. Begrepsapparatet er forankret i mål og verdier; mål for å beskrive ønskede resultater, og verdier for å beskrive handlingsrammer å arbeide innenfor. Ved hjelp av avtalte mål og verdier kan ledere prioritere ressursbruk og styre aktiviteter mot ønskede resultater.

For å overleve i kaossonen er det skapende egenskaper som kreativitet og oppfinnsomhet ledere må oppmuntre. Men det er ikke tilstrekkelig å være kreative og innovative av og til! I Resultatledelse er det utviklet en ledelsesprosess der kreativitet og dynamikk er naturlige ingredienser i det daglige arbeidet. Det er en prosess forankret i teamarbeid som bidrar til åpen dialog og utstrakt samspill om mål, verdier og resultater. Her gjelder det å engasjere og forplikte alle ansvarlige aktører9 for å bli enige om hva virksomheten som helhet skal levere av resultater og hva individuelle ledere/ledergrupper skal sikte mot.

Teamprosesser er ofte tidkrevende og innebærer en trinnvis bearbeiding hvor resultatene fra hvert trinn blir input til neste trinn og ender med forpliktelse mot felles konklusjoner. En godt planlagt prosess basert på teamarbeid kan imidlertid bli en naturlig lærearena som gir deltakerne mening i ledelsesarbeidet og hjelp til å mestre egne ledelsesutfordringer.

Det unike med Resultatledelse er at her kombineres en stabil målprosess med en aktiv og dynamisk resultatstyring basert på frihet på aktivitet. I kaossonen blir dette en spesielt effektiv kombinasjon av noe fast og noe fleksibelt og dynamisk. Stabilitet oppnås ved å holde mål og verdier fast, mens det skapes dynamikk ved at den enkelte i selve gjennomføringen har frihet til å prøve seg frem, gjøre små endringer hele tiden og lære av egne erfaringer. Resultatledelse blir på denne måten en pragmatisk ledelsesform hvor dynamikk og innovasjon er en del av en løpende prosess. I kaossonen er fasthet på mål og frihet til å velge aktiviteter i gjennomføring av korrektive tiltak en viktig forutsetning for å skape resultater!

Et annet virkemiddel Considium har introdusert er et målting10 for å skape bedre samspill mellom ledere. I et målting inviterer topplederteamet med seg lederteamene på de neste to nivåene for å harmonisere den enkelte leders og lederteams operative enhetsmål med virksomhetens strategiske mål. I kaossonen har målting vært et gjennombrudd når det gjelder å skape helhet i målarbeidet og har blitt viktig for å sikre kvalitet i de mål og verdier en virksomhet styres etter.

Nødvendige beslutninger om mål og verdier blir tatt i en felles forpliktende prosess. For å nå helhetlige mål er ledere ofte avhengige av andre ledere på flere nivåer for å gjennomføre enkelte tiltak, og arbeidet i måltinget er derfor lagt opp for å synliggjøre og håndtere denne avhengigheten. Avslutningsvis i et målting vil lederes og ledergruppers mål bli formelt besluttet, og gjennomføring av resultatsikringsmøter på alle nivåer vil bli avtalt.

Et sentralt element i Resultatledelse er resultatsikringsmøtet som er godt dokumentert11. Møtet tar utgangspunkt i et felles styringsgrunnlag og sikrer et resultatsamspill på tvers mellom ledere som deler felles mål og verdier. For å få til dette må ledere ha en åpen dialog om strategi og hindringer for å innfri strategiske mål, og de må ha løpende kommunikasjon både oppover, nedover og på tvers i virksomheten om mål, prioriteringer og resultater. Tilgjengelighet til helhetlig informasjon er en forutsetning, og i kaossonen vil også samarbeid i team, prosjekter og nettverk være suksessfaktorer for å nå felles mål.

Resultatledelse kan skape konkurransefortrinn

Vår erfaring er at Resultatledelse med regelmessige resultatsikringsmøter der kunders varierende behov alltid står i sentrum, kan skape spesielle konkurransefortrinn. Her har hver enkelt leder resultatansvar og mandat til å ta avgjørelser på sitt nivå og prioritere de mest effektive tiltakene for sine kunder. Med fasthet på mål og frihet på aktivitet fører Resultatledelse til dramatisk kortere beslutningsveier, noe kundene vil oppleve som positivt fordi deres behov blir mer direkte ivaretatt. I kaossonen vil den tradisjonelle letingen etter varige, langsiktige konkurransefortrinn være lite relevant. Resultatledelse derimot er en ledelsesprosess som innebærer en kontinuerlig utvikling av kortsiktige12 konkurransefortrinn der forholdet til kundene vil ha en sentral plass!

Lederrollen utvikles forskjellig fra fag- eller spesialistrollen

Resultatledelse er et godt verktøy for å utvikle ledere i kaossonen! Ledelse er en praktisk handlingsdisiplin, mens veien til lederrollen for de fleste har startet i en teoretisk spesialist- eller fagrolle. Men selv høy kompetanse fra slike roller gir ikke uten videre ledelseskompetanse. Utdannelsen og fagpraksisen for fagrolle er stort sett basert på kunnskap og forståelse for lineære systemer, mens lederrollen skal utøves i kaossonen hvor det ikke er direkte sammenheng mellom årsak og virkning. Dette er grunnen til at ingen blir en god leder bare ved å være en dyktig fagperson13 med gode resultater i rollen som f. eks. lege, jurist, økonom, ingeniør eller forsker. På den annen side vil en slik fag- eller spesialistkarriere være en viktig plattform for å skape tillit og et godt utgangspunkt for å utvikle en lederrolle! Ledere med bakgrunn fra arbeid med stor vekt på analyser, utredninger og rapporter, opplever ofte noen overraskende problemer i kaossonen. Her, i spenningsfeltet mellom helt orden og helt kaos, vil handling – både eksperimentering og prøve og feile tenking – gi bedre ledelsesresultater enn tradisjonelt analysearbeid. Viktige elementer i lederrollen som relasjonsbygging, teamutvikling og resultatstyring, vil i kaossonen først og fremst utvikles gjennom å utøve ledelse, dvs. handlingslæring.

Ledelse som en kontinuerlig læreprosess

Ledere som overlever i kaossonen ser på ledelse som noe man gjør. Den tiden er forbi da lederrollen ble oppfattet som en posisjon, noe man var, og hvor ledere hadde mest kunnskap og informasjon. I dag kan mange medarbeidere ofte mer enn lederen, og de har høyere kompetanse på sine fagområder – men ledelseskompetanse er noe annet! Det er en klar erkjennelse i dag at ledelse er en handlingsdisiplin, en kontinuerlig læreprosess14, som krever øvelse og trening, og hvor resultater er noe man skaper sammen.

Det som gjør lederrollen til en så komplisert rolle, er lederens sterke avhengighet av andre. Manglende forståelse for denne avhengigheten og betydningen av samspillet med andre – både innenfor og utenfor virksomheten – er det som gjør det vanskelig for en leder å overleve i kaossonen. Typisk for manglende ledelseskompetanse15 er ledere som ikke tar seg tid til å involvere og engasjere medarbeidere i endringsprosesser fordi det virker unødvendig tid- og ressurskrevende. Men i kaossonen er involvering av interne krefter en premiss for å lykkes! Interne krefter som ikke engasjeres av egen ledelse, har en tendens til å engasjere seg selv på en naturlig måte, og ingen kan på forhånd forutsi hva som da vil skje!

1 Battram, Arthur. Navigating Complexity. London: The Industrial Society.
2 Forrester, Jay W. Counterintuitive Behavior of Social Systems. MIT, Boston.
3 Forrester Jay W, Urban Dynamics. Cambridge: The M.I.T. Press.
4 Wheatley, Margaret J. Leadership and the New Science: Learning about Organizations from an Orderly Universe. San Francisco: Berrett-Koehler, 1994

5 Taleb, Nassim N. Antifragile: Things that gain from Disorder, Random House, New York 2012
6 Senge, Peter M. The Fifth Discipline. Doubleday/Currency, New York 1990                                                                                                                                                          7 Stenberg, John-Erik. Resultatledelse i teori og praksis. 2. utgave. Considium Consulting Group AS 2014
8 Folge, Terje og Stenberg, John-Erik. Resultatledelse – en innovativ og dynamisk ledelsesform! Temahefte, Considium 2017. Folge og Stenberg er gründere i  Considium og har vært sentrale i utviklingen av Resultat-ledelse. Se også en rekke temahefter om Resultatledelse fra Considium. (Se: www.considium.no).
9 Sterman, John D. Business Dynamics. Irwin/McGraw-Hill 2000

10 Lae, Sigurd. Fra ord til handling. Når resultatene teller! Temahefte, Considium Consulting Group AS
11 Folge, Terje. Resultatsikring – fra strategiske mål og ambisjoner til konkrete resultater! Temahefte 5, Considium
12 McGrath, Rita G. The End of Competitive Advantage. Harvard Business Press, Boston 2013

13 Boyatzis, Richard E.: The Competent Manager. John Wiley & Sons
14 Stenberg, John-Erik: Ledelse – en kontinuerlig læreprosess. Ukeavisen Ledelse, nr. 26, 2010.
15 Mintzberg, Henry. Managing. Berrett-Koehler, San Francisco 2009